منتشرشده در نشریه شماره ۳۷ آفتاب خاورمیانه - اسفند ۱۴۰۳
سجاد سلطان
کارشناس برنامه‌ریزی استراتژیک بانک خاورمیانه
فرآیند مدیریت استراتژیک براساس تجمیع مدل‌های معروف، شامل سه گام اصلی "تدوین استراتژی"، "جاری‌سازی استراتژی" و "ارزیابی استراتژی" است. در تدوین استراتژی، بررسی‌های اولیه شامل تحلیل‌های محیطی، بررسی نقاط قوت و ضعف، تعیین مزیت رقابتی و تحلیل زنجیره ارزش انجام می‌شود تا در نهایت، استراتژی‌های بانک تعیین شود. گام جاری‌سازی استراتژی بر اقداماتی تاکید دارد که منجر به عملیاتی‌سازی استراتژی در بدنه سازمان و تقسیم اهداف کلان سازمان به اهداف عملیاتی تیم‌ها می‌شود. هدف اصلی این گام این است که نقش واحدهای مختلف سازمان در تحقق استراتژی‌ها تبیین شود. درنهایت، سازوکار بررسی میزان تحقق استراتژی‌ها و تعیین اقدامات اصلاحی در ارزیابی استراتژی جای می‌گیرد؛ اما چالش اصلی سازمان‌ها در گام دوم رخ می‌دهد.
براساس پژوهشی که مدرسه کسب‌وکار هاروارد منتشر کرده است، 70 درصد سازمان‌ها در جاری‌سازی استراتژی‌های تدوین‌شده خود با شکست مواجه شده‌اند. این موضوع نشانگر وجود یک "شکاف اجرایی" عمیق در استراتژی است که می‌تواند متاثر از عوامل گوناگونی همچون فقدان اهداف واضح، همسو نبودن تیم‌ها با یکدیگر یا استفاده از روش‌های پیچیده و غیرچابک باشد. در برخی سازمان‌ها، تخصیص منابع ناکافی به‌عنوان یکی از علل مهم شکست در جاری‌سازی استراتژی شناخته می‌شود. همچنین پس از تغییر استراتژی، لازم است در فرآیندهای کلیدی و ساختار سازمانی نیز بازنگری صورت گرفته و سازمان به‌گونه‌ای متفاوت عمل کند.
اهمیت جاری‌سازی استراتژی
جاری‌سازی صحیح استراتژی‌ها در سالیان گذشته و با تغییرات سریع محیط کسب‌وکار، اهمیتی دوچندان پیدا کرده است؛ به‌گونه‌ای که شرکت‌های سرآمد در دنیا مانند اپل و آمازون، موفقیت در تبدیل چشم‌اندازهای چالشی به واقعیت‌های عملیاتی را تضمین‌کننده رهبری پایدار در بازار می‌دانند. درحالی‌که سازمان‌ها زمان و انرژی زیادی برای تدوین استراتژی صرف می‌کنند، اما جاری‌سازی استراتژی، موضوعی به‌مراتب مهم‌تر از تدوین استراتژی است که باید بیش‌ازپیش، موردتوجه قرار گیرد تا سازمان را در تحقق چشم‌انداز خود از‌طریق حرکت در مسیر استراتژی یاری کند، چراکه صرف‌نظر از شیوه انتخاب استراتژی‌ها، عملکرد سازمان است که موجب موفقیت یا شکست آن خواهد بود.
جاری‌سازی استراتژی امری گسترده، پیچیده و زمان‌بر است که نه‌تنها ممکن است موجب سردرگمی بدنه سازمان شود، بلکه می‌تواند آنها را از انجام امور پیشین خود نیز باز دارد؛ این مشکل، اغلب به‌دلیل آن است که معمولا برای تدوین استراتژی، زمان و انرژی زیادی صرف شده و ابزارهای متنوعی مورداستفاده قرار گرفته‌اند.
استراتژی به‌نوعی بیانگر "تمرکز" سازمان بوده و بدیهی است که تغییر در استراتژی، تغییر در تمرکز قلمداد شده و بروز تغییرات نسبتا گسترده در لایه‌های مختلف سازمان، امری اجتناب‌ناپذیر باشد. ازآنجاکه حرکت در مسیر استراتژی جدید نیازمند همکاری تمام سازمان است، معمولا مسئولیت تک‌تک واحدهای سازمانی در استراتژی به‌طور واضح مشخص نمی‌شود. با وجود این، بررسی‌ها نشان می‌دهد سازمان‌هایی که از روش‌های ساده‌تر برای جاری‌سازی استراتژی‌های خود استفاده کرده‌اند، توانسته‌اند همراهی و مشارکت کارکنان خود را جلب کنند.
در سالیان اخیر و با تحول کسب‌وکارها، روش‌های جدیدی در حوزه مدیریت استراتژیک توسعه یافته‌اند که از میان آنها می‌توان به روش "اهداف و نتایج کلیدی OKR: Objectives & Key Results " به‌عنوان یکی از روش‌های چابک در جاری‌سازی استراتژی اشاره کرد که توانسته است بخش عمده‌ای از پیچیدگی و کندی مدل "کارت امتیازی متوازن BSC: Balanced Score Card" را پوشش دهد؛ با این حال، یکی از چالش‌های اصلی این مدل، بروز مشکل در همسویی اهداف تیم‌ها با یکدیگر و همچنین با اهداف استراتژیک سازمان است.
در سالیان اخیر، روشی مورداستفاده قرار گرفته است که ضمن حفظ چابکی در جاری‌سازی، همسویی اهداف تیم‌ها با چشم‌انداز سازمان را نیز به‌طرز قابل‌توجهی بهبود دهد: روش چهار ضابطه اجرا.
روش چهار ضابطه اجرا(4DX : 4 Diciplines of Execution)
روش چهار ضابطه اجرا (که در کشورمان با عنوان چهار اصل اجرای استراتژی نیز شناخته می‌شود) اولین‌بار توسط گروهی از مدیران یک شرکت مشاوره رهبری و استراتژی در آمریکا در سال 2012 در قالب کتاب معرفی شد. تاکنون، شواهد بسیاری از تجربه موفق پیاده‌سازی این روش در سازمان‌های مختلف گزارش شده است. این امر به‌علت ویژگی‌های این روش از‌جمله "سادگی و تمرکز"، "توجه بر اقدامات تاثیرگذار" و "تقویت فرهنگ پاسخگویی" است.
زمانی که استراتژی یک سازمان تدوین می‌شود، لازم است لایه‌های مختلف سازمان تغییر کند. کارکنان، خصوصا پرسنلی که ارتباط بیشتری با کسب‌وکار اصلی سازمان دارند، بخش عمده‌ای از زمان خود را به انجام امور روزانه و مرسوم می‌پردازند که معمولا فوریت نسبتا بالایی دارند. در مدل چهار ضابطه به این امور، "گردباد (Whirlwind)" گفته می‌شود. از سوی دیگر، تغییرات موردنیاز برای جاری‌سازی استراتژی به دو دسته تقسیم می‌شود.
برخی از تغییرات باید توسط رهبران سازمان ایجاد شود که به آن "چرخش قلم (Stroke of the Pen)" می‌گویند؛ این تغییرات، بیانگر تصمیمات مهمی است که در اختیار کارکنان بدنه سازمان نبوده و لازم است در زمان مناسب اتخاذ شود تا موجب تسریع در تغییرات شود.
دسته دیگر تغییرات، توسط بدنه سازمان انجام می‌شود که به آنها "تغییرات معنادار (Significant Changes)" گفته می‌شود. تمرکز اصلی روش چهار ضابطه و ارکان آن نیز بر انجام موفقیت‌آمیز همین تغییراتی است که توسط بدنه سازمان انجام می‌پذیرد. این روش به لزوم تمایز میان انواع تغییرات و اختصاص زمان و انرژی متناسب با اهمیت هرکدام برای حرکت در مسیر استراتژی‌ها تاکید می‌کند.
چهار رکن جاری‌سازی
روش چهار ضابطه اجرا بر چهار رکن اصلی استوار است که عبارتند از:
"تمرکز بر ابرهدف"
"به‌کارگیری سنجه‌های پیشایند"
"طراحی تابلوی امتیاز انگیزه‌بخش"
"ایجاد ضرب‌آهنگ پاسخگویی“
رکن اول: تمرکز بر ابرهدف
سازمان‌ها برای موفقیت، اهداف متعددی برای خود انتخاب می‌کنند و قصد دارند به همه آنها نیز برسند؛ اما تعدد اهداف موجب کاهش تمرکز می‌شود و ممکن است هیچ‌کدام از اهداف نیز محقق نشوند. حتما این عبارت معروف را شنیده‌اید که می‌گوید »اگر می‌خواهید در همه حوزه‌ها موفق شوید، در هیچ حوزه‌ای موفق نخواهید شد.»
روش چهار ضابطه پیشنهاد می‌کند تمرکز سازمان‌ها بر تک‌حوزه‌ای باشد که اگر کلیه عوامل ثابت بماند، می‌تواند بیشترین موفقیت را ایجاد کند. این روش تاکید می‌کند که توجه بر "مهم‌ترین کار" اثربخشی بالاتری نسبت به "کارهای مهم" دارد. این همان "ابرهدف" است که موجب حرکت کل سازمان به سمت موفقیت می‌شود.
البته "ابرهدف" نباید کلی باشد و باید ضمن مشخص‌کردن حوزه اصلی تمرکز، ویژگی‌هایی همچون قابل‌سنجش بودن، ذکر وضع موجود و مطلوب و درنظرگرفتن افق زمانی را در تعریف آن مد نظر قرار داد. این امر مستلزم نادیده گرفتن بسیاری از ایده‌ها و شناسایی حوزه‌ای است که سدشکنی در آن، بیشترین قرابت را با تحقق چشم‌انداز دارد. برای مثال، «افزایش تولید سالانه یک محصول خاص از 14 تُن به 20 تُن تا 8 ماه آینده» می‌تواند به‌عنوان یک ابرهدف در یک شرکت تولیدی باشد.
رکن دوم: تمرکز بر سنجه‌های پیشایند
اگر تنها بر سنجش میزان تحقق ابرهدف تمرکز شود، زمان زیادی از دست می‌رود و حتی ممکن است همین هدف نیز محقق نشود. به این منظور در گام دوم، لازم است سنجه‌هایی تعریف شوند که موفقیت در آنها موجب موفقیت در تحقق ابرهدف می‌شود. درحالی‌که برای ابرهدف "اثربخشی" اهمیت دارد، برای این سنجه‌های فرعی، "کارایی" مهم است. از سوی دیگر، این سنجه‌ها که "سنجه‌های پیشایند (Lead Measures)" نام دارند، در زمان کوتاه‌تری قابل‌سنجش هستند.
برای نمونه، اگر »افزایش تولید سالانه از یک محصول خاص به‌میزان دوبرابر تا پانزده ماه آینده» را به‌عنوان ابرهدف سازمان در نظر بگیریم، »افزایش درصد انطباق ماشین‌آلات با برنامه تعمیر و نگهداری از 65 درصد به 100 درصد» یا «افزایش درصد نوبت‌های کارکنان مربوط به یک دستگاه خاص از 80 درصد به 95 درصد» می‌توانند سنجه‌های پیشایند مناسب برای یک شرکت تولیدی باشند.
تمرکز رهبران سازمان‌ها بر سنجه‌های "نتیجه‌ای" است که جنس اثربخشی دارند، زیرا معمولا ماهیت مالی داشته و قابلیت اندازه‌گیری ساده‌تری دارند. اما به‌کارگیری سنجه‌های پیشایند برای هر ابرهدف، ضمن نمایش کارایی تیم‌ها، باعث تحقق ابرهدف نیز می‌شود.
رکن سوم: طراحی تابلوی امتیاز انگیزه‌بخش
در بسیاری از موقعیت‌ها، سازمان‌ها درک دقیقی از میزان پیشرفت خود در جهت تحقق چشم‌انداز ندارند و فقط در انتهای سال مالی، میزان پیشرفت پروژه‌ها، مورد سنجش و ارزیابی قرار می‌گیرد. این موضوع، ضمن از دست دادن زمان، موجب کاهش انگیزه کارکنان در حرکت به سمت استراتژی‌ها می‌شود.
روش چهار ضابطه بر حصول اطمینان از مشاهده دائمی عملکرد تیم‌ها در رابطه با ابرهدف، تاکید می‌کند. تیم‌ها باید به‌صورت روزانه، میزان تحقق سنجه‌های پیشایند مربوط به خود را مشاهده کنند تا توازن بهتر میان امور مرتبط با استراتژی و تغییرات لازم، پیدا شود. این کار با طراحی "تابلوی امتیاز انگیزه‌بخش" از طریق توسعه داشبوردهای عملکردی برای تیم‌ها محقق خواهد شد.
رکن چهارم: ایجاد ضرب‌آهنگ پاسخگویی
درحالی‌که سه رکن پیشین، بر "برنامه‌ریزی" متمرکز بودند، رکن چهارم به تعیین دقیق مسئول تحقق اهداف می‌پردازد. به این منظور، با "ایجاد ضرب‌آهنگ پاسخگویی" سعی می‌شود، ضمن تفویض مسئولیت برای هر سنجه، انگیزه مشارکت نیز افزایش یابد. به‌این‌ترتیب که در ایام مشخصی، بدون صحبت درخصوص گردبادها، ضمن بازبینی تابلوی امتیازات، گزارشی از تعهدات اخیر ارائه می‌شود و درخصوص موانع موجود و راهکارهای رفع آن گفت‌وگو می‌شود. این کار، شباهت بسیاری با جلسات روزانه "اسکرام" دارد و افراد را به تحقق اهداف مربوط به خود تشویق می‌کند.