منتشرشده در نشریه شماره ۳۸ آفتاب خاورمیانه - خرداد ۱۴۰۴
نویسندگان: اتان بوریس، بنجامین تامس، کتاکی سودی و داون کلینگ‌هوفراز مجله هاروارد بیزنس ریویو (HBR) نوامبر - دسامبر 2024ترجمه: تحریریه آفتاب خاورمیانهمدیران بیشتر از کارکنان به نظرسنجی نیاز دارند، چون در کنار همه پیشنهادهای خوبی که می‌گیرند، به شناخت از شرایط کنونی و انتظارات همکاران خود می‌رسند. اما زمانی که نظرسنجی‌ها تاثیری عملی در روند سازمان ندارد، کارکنان از اظهارنظر پشیمان می‌شوند. مقاله حاضر که از نشریه هاروارد بیزنس ریویو (HBR) ترجمه شده است، حاصل یک پژوهش گسترده و مصاحبه با مدیران بیست شرکت بین‌المللی است. این پژوهش نشان می‌دهد که شرکت‌ها برای اجرایی کردن نظرات کارکنان، با هفت چالش روبه‌رو هستند که در ادامه به آنها خواهیم پرداخت.
تفسیر و درک تمام داده‌ها
پیشرفت فناوری، نظرسنجی را آسان کرده و شرکت‌ها در بازه‌های سالانه، شش‌ماهه، هفتگی، روزانه و حتی ساعتی از کارکنان، بازخورد می‌گیرند؛ با این حال گردآوری سریع داده‌ها نه‌تنها کافی نیست، بلکه هنگامی که باعث تغییر عملی نمی‌شود، تاثیر منفی می‌گذارد.
حجم بالای داده‌ها که از بخش‌ها و واحدهای گوناگون یک شرکت می‌رسند، مدیران را سردرگم می‌کنند. از سوی دیگر، از آنجا که این داده‌ها از منابع و قالب‌های گوناگون (نظرسنجی، جلسات رودررو، اتاق‌های فکر گروه‌های کانونی) به دست آمده و برخی از آنها کمی (آمار و ارقام) و برخی دیگر کیفی (توصیف شرایط) هستند، جمع‌بندی منسجم آنها نیز کار ساده‌ای نیست.
برخی شرکت‌ها حجم و پیچیدگی داده‌ها را کاهش می‌دهند و افراد مجاز برای نظرسنجی یا روش‌های گردآوری داده را محدود می‌کنند. سازمان‌های دیگر، به‌جای نظرسنجی عمومی درباره شرایط کار، یک موضوع خاص را مورد نظرسنجی قرار می‌دهند: به‌عنوان نمونه "نظرسنجی بازخورد مدیر"، "نظرسنجی اولین ۹۰ روز کاری" و "نظرسنجی کارکنان دورکار".
یکی از خلاقیت‌ها برای گردآوری جامع نظرات، ایجاد "تیم‌های تحلیل بازخورد" است؛ این تیم‌ها شامل تحلیل‌گر، دانشمند داده و روانشناس هستند و با همکاری منابع انسانی و واحدهای کسب‌وکار، بر گردآوری داده نظارت می‌کنند. به‌عنوان مثال، مایکروسافت از یک تیم تحلیل بازخورد استفاده می‌کند که اعضای آن از مناطق، واحدهای کسب‌وکار و حوزه‌های گوناگون می‌آیند. این افراد به‌عنوان پیشتازان تیم مرکزی بازخوردگیری عمل می‌کنند تا تضمین کنند جریان اطلاعات و بینش‌ها بین تیم مرکزی و تیم‌های منابع انسانی وجود دارد و از تکرار تلاش‌ها در واحدهای محلی جلوگیری شود.
اطمینان دادن نسبت به شنیده شدن نظرات
اگر کارکنان حس کنند که نظراتشان مدنظر قرار نمی‌گیرد، حرفی نمی‌زنند. مطالعات نشان می‌دهد کارکنانی که نتیجه عملی بازخوردهایشان را می‌بینند، حدود 30 درصد کمتر استعفا می‌دهند. مطالعه‌ای دیگر نشان می‌دهد اگر کارکنان باور داشته باشند مدیران براساس نظراتشان اقدام عملی می‌کنند، میزان اظهارنظر آنها 24 درصد افزایش می‌یابد. موفق‌ترین شرکت‌ها معمولا در حدود 80 تا 90 درصد به نظرسنجی‌ها پاسخ عملی می‌دهند.
شرکت‌های پیشرو از رویکردی به‌نام "گوش‌دادن بازتابی"(Reflective listening) استفاده می‌کنند؛ این رویکرد شامل خلاصه‌سازی و بازتاب ایده‌ها و احساسات کارکنان است تا به آنها نشان دهند که واقعا گوش داده‌اند. حتی اگر فقط تعداد کمی از کارکنان در نظرسنجی شرکت کرده‌اند، اعمال تغییرات براساس بازخوردها می‌تواند اکثریت ساکت را به شرکت در نظرسنجی‌های بعدی ترغیب کند.
شیوه‌های به‌اشتراک‌گذاری نتایج بسیار متفاوت است. برخی شرکت‌ها نتایج را در سامانه داخلی خود با یک پیام ویدئویی از مدیرعامل که از کارکنان تقدیر می‌کند، به اشتراک می‌گذارند. بعضی دیگر از شرکت‌ها نیز پیام‌های مهم را ازطریق سلسله‌مراتب و توسط مدیران میانی منتشر می‌کنند. بعضی از سازمان‌ها نیز، اقدامات نمایشی‌تری انجام می‌دهند و سعی می‌کنند با برگزاری جلسات رودررو با کارکنان واحدهای گوناگون، عزم برای تغییر را منتقل کنند.
ریشه‌یابی مشکلات
نظرسنجی‌ها نشان می‌دهند که مشکلی وجود دارد، اما دقیقا مشخص نمی‌کنند که چه مشکلاتی وجود دارند! به‌عنوان مثال، پس از نظرسنجی در یک شرکت مخابراتی، افرادی با سمت سازمانی خاص، اعلام نارضایتی کردند، اما علت نارضایتی مشخص نبود. مدیران که نمی‌خواستند با یک نظرسنجی دیگر، کارکنان را خسته کنند، همه افراد با آن سمت شغلی (حتی افرادی که اعلام نارضایتی نکرده بودند) را در جلسات حضوری فراخواندند تا مشکلات اصلی را شناسایی کنند.
معمولا علت زیربنایی مشکلات، با مسائلی که مطرح می‌شود، متفاوت است. به‌عنوان مثال، در شرکتی که کارکنان نسبت به ارتقای شغلی اعلام نارضایتی می‌کردند، پس از بررسی بیشتر مشخص شد که مساله اصلی، فرهنگ سازمانی است؛ مدیران شرکت که نگران رسیدن به اهداف سه‌ماهه بودند، ارتقای کارکنان را به تعویق می‌انداختند تا مبادا کم‌تجربه بودن آنها در سمت جدید و خالی ماندن جایگاه پیشین آنها، مشکل ایجاد کند.
حفاظت از حریم خصوصی کارکنان
مدیران از طرفی باید محرمانه ماندن نظرات کارکنان را تضمین کنند و از طرف دیگر، لازم دارند با ارتباط گرفتن با کارمندان ناراضی، از مشکلات خاص آنها اطلاع پیدا کنند. لازم است که نظرسنجی، به‌جای حرکت به سمت تفتیش عقاید یا شناسایی کارکنان ناسازگار، به‌دنبال تقویت تعامل و ایجاد اعتماد باشد.
شرکت‌ها برای حفظ اعتماد کارکنان، امکان انتخاب میان نظرسنجی "ناشناس"(هیچکس از هویت پاسخ‌دهنده مطلع نشود) و "محرمانه" (همکاران نزدیک بتوانند پاسخ‌دهنده را تشخیص بدهند) را می‌دهند. آنها همچنین می‌توانند با کمک فناوری، محتوای نظرسنجی را خلاصه کرده و با تغییر ادبیات آن، نگرانی کارکنان از شناسایی شدن را کمتر کنند. به‌عنوان مثال واحد منابع انسانی یک شرکت، نظرسنجی دوره‌ای را برای 5 درصد از کارمندان (که چند هزار نفر بودند) در یک دوره شش هفته ارسال می‌کند و سپس از هوش مصنوعی برای خلاصه کردن گزارش‌ها استفاده کرده و خلاصه‌ها را به مدیران ارشد ارائه می‌دهد.
جمع‌بندی نظرات متضاد
تعداد بالای نظرات، رسیدن به نتیجه یکپارچه را دشوار می‌کند و معمولا بر سر بهترین راهکار یا حتی مهم‌ترین مشکل نیز اختلاف‌نظر وجود دارد. هوش مصنوعی می‌تواند به یافتن نکات مشترک کمک کند، اما معمولا بخش قابل‌توجهی از کارمندان از هر تصمیمی ناراضی هستند.هنگامی که کارکنان با تصمیمی موافق نیستند، اعلام نکردن دلایل تصمیم مدیران، مشکلات دیگری ایجاد می‌کند؛ به‌عنوان مثال، کارگرانی که شاهد تعدیل نیروی همکارانشان بدون هیچگونه توضیحی از طرف مدیران بودند، 30 درصد بیشتر از موارد مشابهی که در آن تعدیل نیرو، توجیه شده بود، اعتماد خود را از دست داده بودند.
مدیران معمولا از سه عنصر در این ارتباطات پیچیده استفاده می‌کنند: 1) اعلام عدم‌اجماع 2) توضیح معیارهای تصمیم‌گیری و 3) بیان تاثیر دیدگاه‌های گوناگون روی تصمیم نهایی. یک تاکتیک خوب این است که نتایج را به این شکل خلاصه کرده و به کارکنان اطلاع دهید: «ما صحبت‌های شما را شنیدیم و برخی از شما X را گفتند و برخی دیگر از Y دفاع کردند.» سپس تصمیمی عملی اتخاذ کنید که نشان دهد قصد تغییر دارد، هرچند نتیجه هم با X و هم Y متفاوت باشد.
قورت دادن قورباغه‌ها
بازخوردها همیشه خوشایند نیستند و ممکن است با استراتژی کسب‌وکار همسو نبوده یا مستلزم راهکارهای پیچیده باشند؛ یادآوری محدودیت قدرت مدیران یا پیشنهاد کارهایی که صلاح نمی‌بینند، مدیران را ترغیب می‌کند که بازخورد منفی را نشنیده بگیرند و فقط تایید و صحبت‌های مثبت کارکنان را بشنوند.
واحد منابع انسانی باید ضمن یادآوری ارزش نظرسنجی‌های ناخوشایند، به مدیران کمک کند تا بازخوردها را با اهداف استراتژیک شرکت، مرتبط کنند. به‌عنوان مثال، اگر مدیران فقط به نتایج مالی توجه می‌کنند، منابع انسانی باید نشان دهد که هزینه کردن برای حفظ کارکنان توانمند، درنهایت عملکرد مالی را نیز بهتر می‌کند. همچنین، مدیران ارشد باید بازخوردها را بشنوند و در سطح کلان و استراتژیک، در شرکت پیاده‌سازی کنند.
ایجاد شرایط تغییر
اگرچه کارکنان توقع دارند که نتیجه عملی بازخوردهایشان را بلافاصله ببینند، اما معمولا ظرفیت تغییرات لازم وجود ندارد و در شرایط عادی نیز بیشتر شرکت‌ها با حداکثر توان خود کار می‌کنند؛ درنتیجه، برای اعمال تغییرات، لازم است که شرکت‌ها از بخشی از وظایف مدیران و کارکنان بکاهند تا توان ابتکار و اجرای جدید را داشته باشند.
امروزه بسیاری از پلتفرم‌های نظرسنجی دارای ماژول‌های برنامه‌ریزی برای ثبت اقدامات عملی هستند؛ یکی از این پلتفرم‌ها، امکان ثبت اقدامات براساس قانون 3-2-1 (انتخاب یک موضوع، انجام دو اقدام و سه بار بررسی پیشرفت) را ارائه می‌کند. شرکت‌های پیشرو همچنین اقدام‌ها و ابتکاراتی که در نتیجه اظهارنظر کارکنان انجام شده‌اند را اعلام می‌کنند. به‌عنوان مثال، مایکروسافت نتایج نظرسنجی‌های سراسری را در اختیار تمامی کارکنان قرار می‌دهد و از مدیران می‌خواهد پس از هر نظرسنجی، جلسه‌ای برای بررسی تجربه تیم‌هایشان برگزار کنند.
بسیاری از مدیران ابراز می‌کنند که نمی‌توان به‌یک‌باره پرونده یک مشکل را بست و سراغ موضوع بعدی رفت؛ بسیاری از مسائل، به‌طور دائم دچار تحول شده و به‌سادگی از بین نمی‌روند. مدیر یکی از شرکت‌های خدماتی در این زمینه می‌گوید: «۸۰ درصد کار، طراحی فرآیند بلندمدت برای مواجهه با مساله است. باید شنیده‌ها، موقعیت کنونی و موقعیت مطلوب را براساس بازخورد مشخص کرده و اعلام کنیم که نظرسنجی بعدی برای بررسی میزان پیشرفت، چه زمانی برگزار خواهد شد.»