منتشرشده در نشریه شماره ۳۶ آفتاب خاورمیانه - آذر ۱۴۰۳
نویسندگان: آرنود شولیر و ژان-لویی بارسو
ترجمه: محدثه ده‌باشی
مترجم فناوری مالی
در فضای کسب‌وکار امروز که سرعت و چابکی حرف اول را می‌زند، لزومی ندارد مدیران در مورد همه مسائل اطلاعات داشته باشند، بلکه می‌توانند با پرسش از همکاران خود یا حتی ابزارهای هوش مصنوعی، دانش لازم را به دست بیاورند. در این شرایط، توانمندی در طرح پرسش‌های درست و دقیق، به یک مهارت کلیدی و امتیاز در میان مدیران تبدیل شده است. در این مقاله از نشریه هاروارد بیزنس ریویو، پژوهشگران و صاحب‌نظران عرصه کسب‌وکار، به شیوه انتخاب پرسش‌های مهم و نحوه مطرح کردن آنها، برای کسب دانش ضروری می‌پردازند.
خلاقیت و پرسش‌گری
یکی از ویژگی‌های عصر جدید این است که برخلاف گذشته، دسترسی به اطلاعات دشوار نبوده و یک مدیر، نیاز ندارد پاسخ تمام پرسش‌ها را خودش بداند. چارچوب مدیریت، نسبت به گذشته کاملا تغییر کرده و وظیفه مدیران، دیگر نه ارائه ایده‌های خلاقانه بلکه فراهم آوردن امکان شکوفایی خلاقیت کارکنان است. امروزه، مدیران به‌خوبی از اهمیت گوش دادن، کنجکاوی، فروتنی و استقبال از یادگیری آگاهند و تکنیکی به‌نام «طوفان پرسشی» (طوفان فکری برای پیدا کردن پرسش‌های مناسب) در سازمان‌ها رواج پیدا کرده است.
باید دقت کرد که برای رسیدن به پاسخ مناسب، نباید پرسش‌های زیادی را مطرح کنید؛ فرض کنید که در جلسه‌ای فقط یک ساعت زمان و تعداد بی‌شماری پرسش در ذهن دارید. این یک ساعت را صرف مطرح کردن کدام پرسش‌ها می‌کنید؟ باید قبل از پرسیدن، به‌خوبی به این موضوع فکر کرده باشید، زیرا گاه طرح یک پرسش به‌معنی نپرداختن به پرسش‌ها و موضوعات دیگر است.
پرسش‌های مهمی که هنوز نپرسیده‌اید
این نکته را همیشه مدنظر قرار دهیم: نپرسیدن پرسش‌هایی که از آنها غافل می‌شویم، ما را با مشکل مواجه می‌کند. این پرسش‌ها معمولا به‌خودی‌خود در ذهن ما شکل نمی‌گیرند و نیازمند تلاش‌های بی‌وقفه و آگاهانه هستند. به همین دلیل است که برای پیدا کردن پرسش‌های درست باید عادات و رفتارهایمان را نیز تغییر دهیم.
به‌عقیده "سومانترا گوشال" پژوهشگر حوزه کسب‌وکار، مدیریت به‌معنای تحقق چیزی است که در حالت عادی اتفاق نمی‌افتد. وظیفه یک مدیر در فرآیند پرسش‌گری نیز این است که اطلاعات، دیدگاه‌ها، گزینه‌های جایگزین و مشکلاتی که دیگران نادیده گرفته‌اند را در نظر بگیرد. مهم نیست که خود مدیر این پرسش‌ها را مطرح کند اما باید توجه کنند که هیچ وجه مهمی، نادیده گرفته نشود.
توجه به همه وجوه مسائل به دو دلیل دشوار است. دلیل اول به‌خاطر محدودیت تخصص و مهارت ماست. موفقیت‌های حرفه‌ای و تجربیات زیادی که به دست آورده‌ایم، رویکرد خاصی برای حل مساله در ذهنمان ایجاد کرده که تغییر آن به بررسی عمیق نیاز دارد. دلیل دوم، دشوار بودن بررسی پرسش‌های متنوع در زمان محدود (به‌ویژه در شرایط بحرانی) است. بنابراین، مدیران باید چارچوبی برای پرسش‌های گوناگونی که به تصمیم‌گیری کمک می‌کنند، داشته باشند. این پرسش‌ها را در پنج دسته می‌توان تقسیم‌بندی کرد: تحقیقاتی، گمانهزنی، سازنده، تفسیری و ذهنی.
پرسش‌های تحقیقاتی: چه می‌دانیم؟
تصمیم‌گیران کارکشته، هنگامی که با مشکل یا فرصت جدیدی مواجه می‌شوند. قبل از هرچیز، وضعیت کنونی و هدف نهایی خودشان را مشخص می‌کنند؛ آنها از خودشان می‌پرسند که به چه چیزی می‌خواهند برسند و امکانات و شرایط فعلی آنها برای رسیدن به این هدف، چگونه است. این فرآیند که با پرسش‌های تحقیقاتی انجام می‌شود، از پرسش‌هایی با "چرا؟" (و تکرار این پرسش تا رسیدن به جواب‌های بنیادین‌تر) و "چگونه" (برای درک ابعاد و جزئیات مساله) تشکیل شده است. مهم‌ترین اشتباه در این فرآیند، مواجهه سطحی و عمیق نشدن است.
با اینکه شاید این کار بدیهی به‌نظر برسد، اما کم‌توجهی به وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معمولا هزینه‌های سنگینی به بار می‌آورد. به‌عنوان مثال در سال ۲۰۱۴ یک شرکت راه‌آهن در فرانسه بدون اینکه ابعاد سکوهای قدیمی را بررسی کند، قطارهای جدیدی خرید که عریض‌تر از سکوها بودند. همین اشتباه باعث شد که برای بازسازی ۱۳۰۰ ایستگاه، ۵۰ میلیون یورو هزینه شود.
پرسش‌های گمانهزنی: چه می‌شود اگر؟
درحالی‌که پرسش‌های تحقیقاتی به ما کمک می‌کند تا مشکل را عمیقا شناسایی و تجزیه‌وتحلیل کنیم، پرسش‌های گمانهزنی به ما کمک می‌کند گسترده‌تر به موضوع فکر کرده و جایگزین‌ها را مدنظر قرار دهیم. یک مدیر برای اینکه بتواند به مشکل پیش‌‌روی خود از زاویه دید جدیدی نگاه کند، باید پرسش‌هایی با این عناوین را بپرسد: «چه حالت‌های دیگری ممکن است؟»، «اگر این اتفاق بیافتد، چه؟» یا «ما چطور می‌توانیم؟». این کار باعث می‌شود که از محدودیت‌های فرض‌گرفته‌شده، فراتر رفته و راهکارهای جدیدی پیدا کنند.
همین رویکرد قایق دوبدنه(کاتاماران) نیوزیلند را برنده مسابقات بین‌المللی ۲۰۱۷ آمریکا کرد. سیستم‌های هیدرولیکی قایق‌های این مسابقه برای هدایت، نیاز به برق دارند که معمولا از طریق چرخاندن پدال‌های دستی تامین می‌شد. در زمان آماده‌سازی قایق‌ها برای مسابقات، تیم نیوزلند پدال‌های دستی را با پدال‌های پایی (مشابه دوچرخه ثابت) تعویض کرد. تیم نیوزلند متوجه شد که با این کار، دیگر دست اعضای تیم درگیر نبوده و سیستم هیدرولیک قایق را هم بهتر می‌توانند کنترل کنند. بقیه شرکت‌کنندگان شاید این ایده را در نظر گرفته بودند، اما با نگرانی اخلال در جابجایی افراد در قایق، آن را رد کردند؛ فقط تیم نیوزلند این ایده را امتحان کرد.
پرسش‌های سازنده: حالا چه کار کنیم؟
مطرح کردن پرسش در مورد اقدامات ضروری، به ما در ارزیابی توانمندی‌ها، زمان موردنیاز و سایر منابع کمک کرده و تاثیر بسیار زیادی در سرعت تصمیم‌گیری ما دارد. مطرح کردن پرسش‌هایی از قبیل «چگونه می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟»، «چگونه فرآیندها را با یکدیگر هماهنگ کنیم؟» و «چگونه پیشرفتمان را اندازه‌گیری کنیم؟» به ما در تحقق اهدافمان کمک می‌کند. این پرسش‌ها که به پرسش‌های سازنده معروفند، به ما کمک می‌کنند تا معیارها و مراحل هدف خودتان (در کنار چالش‌های احتمالی) را شناسایی کنیم تا افراد را هماهنگ کرده و برنامه‌هایمان را در مسیر درست نگه داریم. این پرسش‌ها همچنین ریسک‌های احتمالی، از جمله فشارها بر ظرفیت سازمان را نمایان می‌کنند.
یک نمونه بی‌توجهی به پرسش‌های سازنده در اوایل دهه ۲۰۰۰ و هنگام ظهور اسباب‌‌بازی‌های دیجیتالی، توسط لگو رخ داد. مدیران ارشد این شرکت برای جلوگیری از از دست دادن مشتریان خود تصمیم گرفتند به‌سرعت چند محصول جدید را تولید و عرضه کنند. این محصولات شامل نرم‌افزار، محتوای آموزشی و پوشاک می‌شدند. با اینکه ایده اولیه، اشتباه نبود، اما ورود همزمان به چند بازار متفاوت، خارج از توان این شرکت بود. مدیران لگو بعدا اعتراف کردند که شتاب‌زده عمل کردن آنها، باعث شده بود که ناگهان با حوزه‌های کسب‌وکاری متعددی مواجه شوند، که شناخت و درکی از آنها نداشتند.
پرسش‌های تفسیری: این یعنی چه؟
پرسش‌های تفسیری یا معناساز به ما کمک می‌کنند که تصویری جامع از ترکیب اطلاعات پراکنده به دست بیاوریم. این پرسش‌ها ما را به بازنگری در موضوع وادار می‌کنند تا با عبور از لایه‌های ظاهری اتفاقات، مساله اصلی را پیدا کنیم.
لازم است بعد از پرسش‌های تحقیقاتی، گمانهزنی و سازنده بپرسیم »علت اصلی مشکل چیست؟»، «اگر روند کنونی ادامه پیدا کند چه اتفاقی می‌افتد؟»، «هر کدام از ایده‌ها چه فرصت‌هایی را به همراه دارند؟» یا «انجام یک ایده چه تاثیری در افزایش میزان یا سرعت تولید خواهد داشت؟»
پرسش‌های تفسیری همچنین می‌پرسند: «از این اتفاق چه آموختیم؟»، «این اتفاق چه نتایج مثبتی داشت؟» یا «آیا پرسش‌های لازم را پرسیده‌ایم؟»
در این رابطه، دنیل اِک، مدیرعامل اسپاتیفای در مصاحبه‌ای گفته بود: «همیشه باید با در نظر گرفتن هدف اصلی‌مان، از خودمان بپرسیم که چرا این کار را انجام می‌دهیم؟ چه اهمیتی دارد؟ و چطور به ما در رسیدن به هدف نهایی‌مان کمک می‌کند؟»
پرسش‌های تفسیری کمک می‌کنند از اطلاعات خام و پراکنده، بینشی جامع به دست بیاوریم که به برنامه‌های عملیاتی منتهی می‌شود. حتی قوی‌ترین تحلیل‌ها هم تا زمانی که به نتیجه‌گیری نرسند، فایده‌ای ندارند. به‌عنوان مثال، ده سال پیش هنگامی که شرکت‌های اروپایی به خودروی الکترونیکی تسلا نگاه می‌انداختند، تمام تمرکزشان در اشتباه طراحی و فاصله هفت میلیمتری میان در و بدنه این خودرو بود. این تمرکز بیش‌ازحد اروپایی‌ها بر خطایی فنی که تسلا بعدا توانست برطرف کند، باعث شد به ابتکار انقلابی این شرکت، توجه نکنند و از رقیب، عقب بیافتند.
پرسش‌های احساسی: چه گفته نشده؟
این نوع پرسش‌ها با چهار مدل گفته شده قبلی، کاملا متفاوت هستند؛ درحالی‌که پرسش‌های قبلی بیشتر با چالش‌های بیرونی سروکار دارند، پرسش‌های احساسی بیشتر مربوط به ملاحظات شخصی، ناامیدی‌ها، تنش‌ها و انگیزه‌های درونی هستند که می‌توانند افراد را از مسیر تصمیم‌گیری درست خارج کنند. همانطور که دیرک هوک، مدیرعامل "ولوکوپتر" می‌گوید: «ما معمولا زمانی شکست می‌خوریم که حواسمان به مسائل احساسی نبوده است.»
در اوایل دهه ۸۰ شرکت هواپیمایی "سوث‌وست" متوجه این نکته شد که باید به نیروی انسانی خود بیشتر رسیدگی کند تا برخورد آنها با مشتریان را بهبود ببخشد. در این شرایط، مدیران به‌جای نظارت و کنترل، تلاش کردند کارکنان را راهنمایی و حمایت کنند. مدیران تصمیم گرفتند به‌جای اینکه در مقابل کارمندان قرار گرفته و آنها را توبیخ یا کنترل کنند، در کنار آنها قرار بگیرند و با همدلی رفتار آنها را تصحیح کنند. آنها از نیروهای خود پرسیدند: «چه کمکی از دست ما مدیران ساخته است؟»
درصورتی که به عوامل احساسی توجه نشود، بهترین تحلیل‌ها و برنامه‌ها هم با شکست مواجه خواهند شد. بیشتر کارکنان در مورد احساسات و نظرات شخصی خودشان صحبت نمی‌کنند، مگر اینکه مدیران، فضایی امن برای گفت‌وگو ایجاد کرده باشند. هنگامی که بقیه موافق یا ساکت باشند، افراد معمولا تردیدها و مخالفت‌های خود را بروز نمی‌دهند؛ بنابراین مدیران باید اعضای تیم خود را تشویق کنند که احساسات منفی‌شان را نیز به اشتراک بگذارند.
تعادل در ترکیب پرسش‌ها
معمولا مدیران، فقط از دو-سه نوع پرسش‌هایی که معرفی شد، استفاده می‌کنند و نسبت به انواع دیگر، بی‌اعتنا هستند. آنها به پرسش‌هایی توجه می‌کنند که در طی مسیر حرفه‌ای خود از آنها نتیجه گرفته‌اند؛ به این ترتیب به‌خاطر محدود بودن تصویری که به دست می‌آورند، ضربه می‌خورند.
برای تقویت این مهارت لازم است نوع پرسش‌گری خود را ارزیابی کرده و از نقاط قابل‌بهبودتان، آگاهی پیدا کنید. می‌توانید به هرکدام از این پنج نوع سوال، به‌اندازه‌ای که از آنها استفاده می‌کنید، رتبه بدهید. وقتی پرسش‌های کمتر استفاده‌شده را پیدا کردید، روی آنها بیشتر تاکید کرده و از مشاورینی استفاده کنید که به آن نوع مسائل، توجه می‌کنند.
پرسش‌های تحقیقاتی
- چه اتفاقی افتاده است؟
- چه چیزهایی به‌درستی کار می‌کنند و چه چیزهایی مشکل دارند؟
- علت مشکلات موجود چیست؟
- هر گزینه چقدر برای ما مطلوب و امکان‌پذیر است؟
- چه دلایلی بر تایید طرح پیشنهادشده داریم؟
پرسش‌های گمانهزنی
- چه سناریوهای دیگری وجود دارند؟
- آیا می‌توانیم رویه خود را تغییر دهیم؟
- چه پیشنهادهای دیگری داریم؟
- چه مواردی را می‌توانیم ساده‌سازی، ترکیب، اصلاح یا حذف کنیم؟
- چه راهکارهایی را در نظر نگرفته‌ایم؟
پرسش‌های سازنده
- گام بعدی چیست؟
- باید چه مقدماتی را پیش از گام بعدی فراهم کنیم؟
- آیا منابع موردنیازمان را در اختیار داریم؟
- آیا اطلاعات کافی در اختیار داریم؟
- آیا آماده تصمیم‌گیری هستیم؟
پرسش‌های تفسیری
- اطلاعات جدید چه می‌گوید؟
- اطلاعات جدید، چه تاثیری روی عملکرد ما دارد؟
- اهداف ما چه هستند؟
- اتفاقات جدید چه ارتباطی با هدف ما دارد؟
پرسش‌های احساسی
- احساس واقعی ما نسبت به تصمیم جدید چیست؟
- آیا میان آنچه مطرح شده، برداشت دیگران و منظور اصلی ما تفاوت هست؟
- آیا با افراد مناسبی مشورت می‌کنیم؟
- آیا تمام ذینفعان با ما همسو هستند؟
پرسش‌های خود را از قبل آماده کنید
قبل از جلسات تصمیم‌گیری، این پنج دسته پرسش را با خودتان مرور کرده و مطمئن شوید که آنها را مدنظر قرار خواهید داد. شما می‌توانید پرسش‌هایی که کمتر پرسیده‌اید را به‌تدریج در موقعیت‌هایی با ریسک کمتر، مطرح کنید تا بتوانید آنها را هم وارد جریان پرسش‌گری‌تان کنید.
گاهی اوقات برای توجه به همه نکات، لازم است برخی از پرسش‌هایی که مطرح کردنشان در گذشته برای شما مفید بوده را کنار بگذارید. اریک برایمن، مدیرعامل گروه سرمایه‌گذاری نی‌وی کپیتال می‌گوید: «من یاد گرفته‌ام که به جای اصرار کردن روی مسیری خاص، بر روی رسیدن به مقصد تعیین‌شده، تمرکز کنم.»
تمرکزتان را روی پرسش‌های جدید قرار دهید
زمانی که شغل شما تغییر می‌کند، با مسئولیت‌های جدیدی مواجه خواهید شد که پرسش‌گری متفاوتی را می‌طلبد. به‌عنوان مثال، مسئولیت‌های بزرگتر، افراد بیشتری را تحت‌تاثیر قرار داده و ریسک‌های سنگین‌تری را به‌همراه دارد، درنتیجه مسائل جدیدی برای حل کردن، ایجاد می‌کند. لری دومینیک، معاون ارشد فیات در آمریکای شمالی می‌گوید: «باتوجه به پیشینه مهندسی که داشتم، بیشتر به هزینه‌ها، بهره‌وری در مدیریت منابع و رضایت مشتریان توجه می‌کردم. با این حال، لازم بود به خودم یادآور شوم که به‌عنوان یک مدیر، باید تصویری جامع به کارمندان خود ارائه کرده و فراتر از این مسائل را هم ببینم.»
به‌دنبال افرادی باشید که می‌توانند مکمل شما باشند
نیازی نیست که یک مدیر، تمام پرسش‌های را خودش مطرح کند، بلکه این کار می‌تواند توسط سایر اعضای تیم نیز اتفاق بیافتد. شما باید حواستان به تمام موقعیت‌های موجود و حتی ازدست‌رفته باشد و به تمام افراد (حتی منتقدان خود) فرصت یکسانی برای مشارکت بدهید؛ چراکه از این طریق می‌توانید به پرسش‌هایی برسید که به ذهنتان خطور نکرده است.
با لحن خوب، سوال بپرسید
در فرآیند پرسش‌گری، باید حواستان به نحوه بیان و لحنتان نیز باشد. گاهی اوقات یک تغییر ساده از «چرا این کار را کردید؟» به «لطفا دلایل تصمیم خود را شرح بدهید»، می‌تواند مانع تنش‌زایی شود. به خاطر داشته باشید که اگر افراد احساس کنند که مدیر، به‌جای همدلی به‌دنبال بازجویی است، از همکاری خودداری می‌کنند.
در جلسات مجازی یا آنلاین، برداشتی که از کلام شما صورت می‌گیرد، می‌تواند پیچیده‌تر هم باشد و سوتفاهم ایجاد کند؛ زیرا مخاطب نمی‌تواند حرکات بدن شما را ببیند و ممکن است متوجه نیت و مقصود شما از پرسشی که مطرح می‌کنید، نشود. به همین دلیل مدیران باید در چنین جلساتی بیشتر حواسشان را جمع کنند و پرسش‌های خود را با ادبیات مناسبی مطرح کنند تا سوتفاهمی به‌وجود نیاید.
تعادل در ترکیب پرسش‌ها
معمولا مدیران، فقط از دو-سه نوع پرسش‌هایی که معرفی شد، استفاده می‌کنند و نسبت به انواع دیگر، بی‌اعتنا هستند. آنها به پرسش‌هایی توجه می‌کنند که در طی مسیر حرفه‌ای خود از آنها نتیجه گرفته‌اند؛ به این ترتیب به‌خاطر محدود بودن تصویری که به دست می‌آورند، ضربه می‌خورند.
برای تقویت این مهارت لازم است نوع پرسش‌گری خود را ارزیابی کرده و از نقاط قابل‌بهبودتان، آگاهی پیدا کنید. می‌توانید به هرکدام از این پنج نوع سوال، به‌اندازه‌ای که از آنها استفاده می‌کنید، رتبه بدهید. وقتی پرسش‌های کمتر استفاده‌شده را پیدا کردید، روی آنها بیشتر تاکید کرده و از مشاورینی استفاده کنید که به آن نوع مسائل، توجه می‌کنند.