منتشرشده در نشریه شماره ۴۲ آفتاب خاورمیانه - تیر ۱۴۰۵
ران فریمن
از نشریه می-ژوئن ۲۰۲۶ هاروارد بیزنس ریویو
ترجمه: تحریریه آفتاب خاورمیانه
تیمهای موفق، سه نقطه قوت کلیدی مشترک دارند:
1) با مدیریت زمان و انرژی، کار بیشتری انجام میدهند؛ 2) اعضای آنها به پیشرفت همدیگر کمک میکنند؛ 3) همواره مهارتهای جدید به دست میآورند و در طول زمان بهبود مییابند. برای استمرار موفقیت، راهبران باید رشد جمعی را به اولویت روزانه تبدیل کنند. یادداشت حاضر که گزارش پژوهشی از نشریه هاروارد بیزنس ریویوست، هفت رویکرد را معرفی میکند که راهبران برتر از آنها استفاده میکنند.
آزمایشهای بیشتری اجرا کنید
تیمهای کارآمد حتی وقتی اوضاع خوب پیش میرود، ایدههای جدید را امتحان میکنند. این تیمها گاه ۵۰ درصد بیشتر از تیمهای معمولی آزمایش میکنند؛ از آزمونهای کوچک داخل وبسایت شرکت گرفته تا فروش یک محصول جدید. نکته کلیدی این آزمایشها کسب بینش، یادگیری و رشد است.
آزمایشگری بهخودیخود گسترش نمییابد و راهبران باید از آزمایش بهصورت ساختاریافته، حمایت کنند. در شرکت پخش موسیقی Spotify، فقط اقلیتی از تیمها آزمایش میکردند، بنابراین مدیریت تصمیم گرفت تا با ایجاد پلتفرمی داخلی بهنام Confidence که آزمایش را آسان و شفاف میکرد، آزمایشگری را در مقیاس بزرگ افزایش دهد. هر تیمی میتوانست یک آزمایش راهاندازی کند، نتایج را به اشتراک بگذارد و از دادههای دیگران یاد بگیرد. ظرف یک سال، بیش از ۳۰۰ تیم آزمایشهایی را اجرا میکردند که شامل موارد گوناگون از طراحی لیست گرفته تا کشف پادکست میشد.
راهبران همچنین باید نگرانی کارکنان از خطا و شکست آزمایش را برطرف کنند و درمقابل، زمانی که کارکنان بهاندازه کافی ریسک نمیکنند (حتی وقتی موفقیت به دست آمده) آنها را توبیخ کنند.
کنجکاوی را گسترش دهید
یک تصور غلط رایج در مورد راهبران بزرگ این است که پاسخ همه چیز را میدانند، اما درواقع راهبران تیمهای کارآمد ۳۳ درصد بیشتر از راهبران تیمهای معمولی به عدماطلاع از مسائل مهم اعتراف میکنند. بیشتر افراد رئیسی که خود را همهچیزدان بداند نمیخواهند و راهبری را ترجیح میدهند که فروتنی فکری نشان دهد و درمورد محدودیتهای خود شفاف است.
اقرار به کمبود دانش، مزایای شگفتآوری بههمراه دارد و راهبران با عبارت «مطمئن نیستم، اما میدانم از چه کسی بپرسم»، الگوی دیگران میشوند که کمبود دانش خود را بپذیرند و بهدنبال یادگیری مستمر باشند.
این باور که از هر کسی (فارغ از جایگاه سازمانی و میزان تجربه) میتوان یاد گرفت در هسته برنامههای منتورشیپ معکوس قرار دارد، که زوجهایی از مدیران ارشد با کارمندان جوان میسازند؛ قرار گرفتن مدیران باتجربه در کنار همکاران جوان به آنها کمک میکند تا شناخت بهتری از دنیای همیشه در حال تحول رسانههای اجتماعی پیدا کنند.
منتورشیپ معکوس توسط جک ولش در شرکت صنعتی General Electric در دهه ۱۹۹۰ رواج یافت. امروزه در شرکت لوازم آرایشی Estee Lauder بیش از ۴۷۰ منتورشیپ معکوس در ۲۰ بازار، مدیران ارشد را با همکاران جوانتری زوج میکند که دیدگاههای تازهای درباره فرهنگ و فناوری ارائه میدهند. یادگیری زمانی بهتر عمل میکند که یک خیابان دوطرفه باشد.
کنجکاوی زمانی ریشه میدواند که راهبران یادگیری را یک ورزش تیمی تلقی کنند. هرچه آنها آشکارتر ایدهها را کاوش کنند، دیدگاههای جدید را جستجو کنند و بینشها را به یادگیری مشترک تبدیل کنند، تیمهایشان سریعتر تکامل مییابند.
سوالی را بپرسید که بیشتر راهبران از آن اجتناب میکنند
در بسیاری از تیمها، جلسات برای نشان دادن پیشرفت و اوضاع خوب و کنترلشده برگزار میشوند؛ در این شرایط که همه تلاش میکنند خود را کاملا درستکار و موفق معرفی کنند، مطرح کردن موانع و مشکلات نامتعارف و دشوار میشود.
اما راهبران تیمهای کارآمد، جلسات را بهشکل دیگری برگزار میکنند و از همکاران خود میپرسند: «روی چه چیزی گیر کردهاید؟». اینگونه سوال پرسیدن چالش داشتن را عادی میسازد، صداقت را ترویج میکند و نشان میدهد که درخواست کمک، نشانه ضعف غیرعادی نیست.
اعضای تیمهای کارآمد وظیفه خود را پیشرفت میبینند و نه کمال. آنها میدانند که یادگیری مستمر با شکستهای گاهبهگاه همراه است؛ اما همینطور میدانند از همان لحظهای که بتوانند مشکلات را بدون خجالت اعلام کنند، تیم انعطافپذیرتر، سازگارتر و توانمندتر میشود.
در سالهای اخیر، مایکروسافت با موفقیت در حوزههای متنوع (مانند بازیهای رایانهای، رایانش ابری، هوش مصنوعی و سختافزار) فعالیت خود را گسترش داد. عامل موفقیت مایکروسافت رویکرد Scrum بود که در آن یک گروه کوچک در چرخههای کوتاه کار میکند، بهروزرسانیها را به اشتراک میگذارد و با چالشها بهمحض بروز سازگار میشود. نام این روش از راگبی گرفته شده که بازیکنان بهصورت فشرده و یکپارچه برای پیش بردن توپ همکاری میکنند.
آستینها را بالا بزنید، حتی وقتی مجبور نیستید
بسیاری از راهبران فکر میکنند که وظیفهشان دور ماندن از جزئیات و تمرکز بر استراتژیهای کلان و واگذاری امور اجرایی به دیگران است؛ اما تحقیقات نشان میدهد که بهترین راهبران پس از تدوین برنامه، همچنان درگیر پروژه میمانند تا پیروی از استانداردها را پیگیری کنند، موانع را شناسایی کنند و ببینند که چه چیزی میتواند بهبود پیدا کند.
بین درگیر بودن مدیران و مدیریت ذرهبینی (Micromanagement) تفاوت وجود دارد؛ راهبران قوی شانهبهشانه اعضای تیم در کار مشارکت میکنند و ظرفیت آنها را میسازند؛ اما مدیران ذرهبینی در اطراف کارکنان پرسه میزنند، ایراد میگیرند و خودشان کار را به دست میگیرند که درنتیجه کارکنان را وابسته کرده و ظرفیتشان را کاهش میدهند.
وقتی افراد میبینند که راهبرشان حاضر است کارهای سخت و خستهکننده را انجام دهد، حس مسئولیت مشترکی پیدا میکنند و همکاری برایشان عمیقتر میشود. حضور در خط مقدم همچنین به راهبران دید واضحتری از فرصتها و چالشهای در حال ظهور میدهد و به آنها امکان میدهد بهبود را در حین کار پیاده کنند.
پس از اینکه شرکت رزرو و اجاره اقامتگاه Airbnb در دوره کرونا تا مرز سقوط رفت، بنیانگذاران آن متوجه شدند که رویکرد معروف "استخدام افراد باهوش و واگذاری کامل" نتیجه معکوس داشته است؛ با عقب ایستادن بیشازحد، مدیران دید خود را نسبت به آنچه شرکت را موفق میکرد از دست داده بودند. بنابراین خودشان را مجددا درگیر محصول و تجربه مشتری کردند و Airbnb جان تازهای گرفت.
بازخورد را درقالب حمایت ارائه دهید
هرچه اعضای تیم سریعتر بفهمند چـه چیــزی کار میکنــد یـا کــار نمیکند،
سریعتر بهبود مییابند. راهبران تیمهای کارآمد بازخورد بسیار بهتر و بیشتری نسبتبه راهبران تیمهای معمولی ارائه میدهند. این راهبران بهجای انتقاد کردن، به همکاران خود انگیزه میدهند.
تحقیقات نشان میدهد که در بیش از یکسوم موارد، بازخورد نهتنها عملکرد را بهبود نمیبخشد، بلکه آن را بدتر میکند؛ درواقع اگر بازخورد ضعیف ارائه شود، روحیه افراد را تضعیف میکند و وقتی خوب ارائه شود، ظرفیت رشد را آزاد میکند.
در بازخورد باید اشتباهات را بهعنوان اطلاعات مفید در مسیر بهبود در نظر گرفت. در شرایط پرتنش، یادگیری از اشتباهات
میتواند بسیار دشوار باشد، چراکه افراد بهدنبال محافظت از خود میروند؛ راهبران میتوانند با کاهش نگرانی کارکنان از عواقب اشتباه، به آنها برای یادگیری و پیشرفت، انگیزه بدهند. شرکت نرمافزاری Adobe با تجدیدنظر در نحوه ارزیابی عملکرد سالانه، آنها را با جلسات کوتاه و غیررسمی با گفتوگوهای مستمر، جایگزین کرده است. نتایج تاکنون فوقالعاده بوده و در کنار صرفهجویی 80 هزار ساعت کاری، جابهجایی داوطلبانه ۳۴ درصد کاهش یافت و کارمندانی که گفتند «بازخوردی که دریافت میکنم به من در عملکرد بهتر کمک میکند» هشت درصد افزایش یافته است.
رشد را تشویق کنید، حتی وقتی بهنفع شما نیست
راهبران تیمهای کارآمد از شغل جانبی داشتن و حتی ترک سازمان (برای کسب شغلهای بهتر) توسط همکاران خود، حمایت میکنند. با احساس حمایت درمورد رشد و پیشرفت شخصی، اعضای این تیمها انگیزه بیشتری برای تعهد به تیم و حتی ارتباط موثر پس از ترک سازمان پیدا میکنند.
آژانس بازاریابی Haberman، به کارکنان خود سالانه ۱۰۰۰ دلار و سه روز مرخصی با حقوق میدهد تا به علایق شخصی خود بپردازند. برخی دوره میگذرانند، فیلم میسازند یا پروژههای کوچک را اجرا میکنند. بنیانگذاران شرکت معتقدند که انرژی و خلاقیت فعالیتهای بیرونی به داخل شرکت بازمیگردد. فعالیتهای جانبی همچنین افراد را با ابزارها، جوامع و مهارتهای جدیدی آشنا میکنند که توانایی جمعی گروه را گسترش میدهند.
با معنا راهبری کنید، نه فقط با معیارهای عددی
وقتی کارکنان اهمیت کارشان را درک میکنند، انرژی بیشتری نشان میدهند، موثرتر همکاری میکنند و به نتایج افتخار بیشتری میکنند. این افراد همچنین حس هدف مشترکی دارند که موجب بهبود مستمر میشود. وقتی کار معنادار است، تیمها به "حد قابلقبول" راضی نمیشوند و مدام بهدنبال راههای بهتر برای ارائه نتایج میگردند.
راهبران تیمهای کارآمد ۵۹ درصد نسبت به راهبران تیمهای معمولی در کمک به تیمشان برای درک اهمیت کاری که انجام میدهند، موثرتر هستند. وقتی افراد درک میکنند که کارشان چگونه به چیزی بزرگتر کمک میکند، تعهد عمیقتر، همکاری قویتر میشود و کل تیم با هم به جلو حرکت میکند.
راهبران تیمهای موفق به آنها انگیزه میدهند که فراتر از کاری که بهنفع خودشان انجام میدهند، در ساخت جامعهای بهتر همکاری کنند. معنایی که به این شکل به فعالیت روزمره داده میشود، تیمها را به ابرتیمهایی تبدیل میکند که جسورانه آزمایش میکنند، با بازخورد رشد میکنند و در جهت موفقیت جمعی (حتی وقتی بهنفع فردیشان نیست) حرکت میکنند.