منتشرشده در نشریه شماره ۴۲ آفتاب خاورمیانه - تیر ۱۴۰۵
محسن شاکری
جلسات اداری از رایجترین ابزارهای همفکری، همگرایی و تصمیمگیری در سازمانها هستند. با این حال هر جلسه علاوهبر زمانی که در تقویم کاری ثبت میشود، هزینههای پنهان دیگری نیز به سازمان تحمیل میکند. در این یادداشت به ابعاد این هزینهها میپردازیم.
استفاده نادرست از یک ابزار مفید
جلسه یکی از پرکاربردترین ابزارهای مدیریت و تصمیمگیری است که امکان تبادل دیدگاهها و رفع ابهامات را با تقویت تعهد جمعی فراهم میکند، اما برگزاری جلسه همواره بهمعنای افزودن ارزش نیست.
هر جلسه بخشی از سرمایه و ظرفیت سازمان را مصرف میکند و انتظار میرود درمقابل به شناسایی مشکل، حل مساله، هماهنگی یا تصمیمگیری کمک کند. اما استفاده نادرست از این ابزار سبب میشود جلسات بهجای آنکه به پیشبرد امور کمک کنند، خود به مساله و مشکل تبدیل شده و هزینههای سنگینی به سازمان تحمیل کنند.
هزینههای پنهان جلسات
جلسهای یک ساعت و سی دقیقهای با حضور ۱۲ نفر را در نظر بگیرید؛ درظاهر این جلسه ۹۰ دقیقهای است، اما درعمل ۱۸ ساعت از ظرفیت کاری سازمان را مصرف میکند. علاوهبراین هر چه جایگاه سازمانی افراد حاضر بالاتر باشد، هزینه مالی واقعی جلسه نیز بیشتر خواهد بود.علاوهبر زمان مستقیم، جلسات دارای هزینه فرصت نیز هستند.
غالبا هزینه اصلی یک جلسه، زمانی نیست که در جلسه صرف میشود، بلکه کارهایی است که بهدلیل حضور در جلسه انجام نمیشوند.
زمانی که مدیران ساعتهای متعددی را در جلسات سپری میکنند، فرصت کمتری برای هدایت کارکنان، پاسخگویی به مکاتبات، پیگیری امور و تصمیمگیری در سایر موضوعات خواهند داشت. کارشناسان نیز بهجای تمرکز بر وظایف اصلی خود، بخشی از زمان کاری را در جلساتی سپری میکنند که نقش موثری در آن ندارند یا در سویی دیگر منتظر حضور سرپرستان برای تصمیمگیری یا راهنمایی هستند.
از دست رفتن تمرکز و وقفه در جریان کار نیز از دیگر هزینههای کمتر دیدهشده جلسات است. افراد پیش از جلسه از کار خود جدا میشوند و پس از جلسه نیز برای بازگشت به تمرکز قبلی به زمان نیاز دارند. به همین دلیل اثر واقعی یک جلسه معمولا بیش از زمان رسمی آن است.
عوامل افزایش هزینه جلسات
یکی از دلایل اصلی افزایش هزینه جلسات، تعدد آنهاست. در برخی سازمانها جلسه نخستین راهحل و یک سنت برای مواجهه با هر موضوع فرض میشود. درنتیجه بخش قابلتوجهی از زمان مدیران و کارشناسان در جلسات سپری میشود.
عامل دیگر سریالی شدن جلسات است. گاهی جلسهای برگزار میشود اما بهدلیل آماده نبودن افراد یا اطلاعات، نبود تصمیمگیرندگان و صاحبنظران اصلی یا عدمجمعبندی مناسب، تصمیمگیری به جلسه بعدی موکول میشود. این روند ممکن است چندین بار تکرار شود و مسالهای که میتوانست در یک جلسه تعیین تکلیف شـود، هفتـهها به طول میانجامد.
حضور بیشازحد افراد نیز از عوامل مهم افزایش هزینه جلسات است. گاهی از یک واحد چندین نفر در جلسه شرکت میکنند، درحالیکه نقش فعال تنها برعهده یک یا دو نفر است. برخی افراد صرفا برای اطلاع، برخی برای کسب تجربه و عدهای تنها بهدلیل ساختارها و شرح وظایف سازمانی در جلسه حضور دارند. برخی مدیران نیز بهدلیل نیاز به اطلاعات تخصصی و گاه سطحی و غیرضروری، گروهی از کارشناسان را همراه خود به جلسه گسیل میکنند. هرچند این موارد بهظاهر دلایل موجهی دارد، اما درنهایت به افزایش هزینه و پیچیدگی جلسات منجر میشود.
عدمتطابق اعضا جلسه با سطح و اهمیت موضوع و هدف جلسه نیز از عوامل موثر در کاهش کارایی جلسات است. در چنین شرایطی موضوعات بررسی میشوند، اما امکان اتخاذ تصمیم نهایی وجود ندارد و نتیجه به سطحی دیگر ارجاع میشود. این موضوع چه از بُعد شرکت غیرضروری مدیران در جلسات کارشناسی و چه از بعد غیبت مدیران از جلساتی که نیاز به تصمیمگیری وجود دارد، قابلبررسی است.
برخی اوقات طولانی شدن جلسات ریشه در پدیدههایی فراتر از خود جلسه دارد. تمایل به بررسی همهجانبه، درخواست گزارشهای بیشتر، نگرانی از تبعات تصمیمگیری و تلاش برای دستیابی به گزینهای کاملا بدون نقص میتواند فرآیند تصمیمگیری را کُند و پیچیده سازد. این موضوع با مفاهیمی مانند "تحلیل بیشازحد" و "فلج تصمیمگیری" ارتباط نزدیکی دارد؛ پدیدههایی که در آنها بررسی افراطی برای کسب اطمینان بیشتر خود به مانعی در مسیر تصمیمگیری بهینه و حصول نتیجه در مدت مناسب تبدیل میشود. گاهی پس از چند جلسه بررسی تصمیمگیری میشود، اما تصمیم اتخاذشده در مرجع بالاتر بهطور کامل یا جزئی تغییر میکند. در این شرایط بخشی از منابع مصرفشده در جلسات بیاثر شده و اعتماد به کارآمدی فرایندهای تصمیمگیری و جایگاه نظرات کارشناسی در سازمان کاهش مییابد.
اجرای ناقص یا عدمپیگیری مصوبات نیز مسالهای مهم است. گاهی موضوعی پس از چندین جلسه بررسی و تصمیمگیری، یا به مرحله اجرا نمیرسد یا کامل اجرا نمیشود. در این حالت، هزینه صرفشده برای جلسات بدون دستیابی به نتیجه مطلوب هدر میرود.
نشانههای جلسات کمبازده جلسات کمبازده معمولا دارای نشانههای مشترکی هستند. یکی از مهمترین آنها خروج از دستور جلسه است. طرح موضوعات جانبی، پرداختن به مسائل کماهمیت یا حتی بیان خاطرات و تجربیات غیرمرتبط، بخشی از زمان جلسه را مصرف میکند و تمرکز حاضران را از موضوع اصلی دور میکند.
نشانه دیگر، طولانی شدن بحثها بدون نزدیک شدن به تصمیم است. گاهی افراد بیش از آنکه در پی حل مساله و حصول نتیجه باشند، هدفی بهغیر از موضوع جلسه را پیگیری میکنند؛ تلاش میکنند از عقاید خود دفاع کنند، مسئولیت را از خود دور کنند، نظر طرف مقابل را رد کنند یا برتری دیدگاه خود را اثبات کنند. در چنین شرایطی، جلسه از مسیر اصلی خود فاصله گرفته به بیراهه میرود و امکان توافق و حصول نتیجه از دست میرود.
تکرار موضوعات بررسیشده نیز از دیگر نشانههای جلسات کمبازده است. زمانی که موضوع مشخصی بارها در جلسات سریالی مطرح میشود و هر بار بخشی از زمان صرف مرور مباحث قبلی و تغییر و حتی لغو تصمیمات گرفته شده میشود. در این حالت کارایی جلسات بهطور محسوسی کاهش مییابد.
پیامدهای جلسات کمبازده
مهمترین پیامد جلسات کمبازده اتلاف زمان سازمان است. ارزشمندترین دارایی هر فرد و سازمان زمان است و برخلاف بسیاری از منابع، قابلجایگزینی نیست. جایی که مدیران و کارشناسان بخش قابلتوجهی از وقت خود را در جلسات غیرضروری یا کمفایده سپری میکنند، ظرفیت سازمان برای انجام فعالیتهای اصلی و کسبوکاری کاهش مییابد.
علاوهبر هزینه زمانی، جلسات کمبازده دارای هزینه مالی نیز هستند؛ زیرا بخشی از حقوق و دستمزد پرداختی به مدیران و کارشناسان خرج فعالیتی میشود که ارزش متناسبی برای سازمان ایجاد نمیکند.
پیامد دیگر کاهش سرعت تصمیمگیری است. تعدد جلسات، طولانی شدن مباحث و ارجاع مکرر موضوعات به بررسیها و جلسات بعدی باعث میشود تصمیمها با تاخیر گرفته شوند و فرصتهای مناسب از دست برود و امکان پرداختن به موضوعات جدید فراهم نشود.
همچنین جلسات غیرموثر میتوانند موجب فرسودگی کارکنان شوند. حضور مکرر در جلساتی که خروجی مشخصی ندارند، بهتدریج انگیزه مشارکت را کاهش داده و نگرش منفی نسبت به جلسات ایجاد میکند تاحدی که جلسه نه بهعنوان روش حل مساله بلکه بهعنوان خود مانع و مشکل تصور میشود.
در برخی موارد حجم جلسات بهاندازهای افزایش مییابد که مدیران بخش مهمی از روز کاری خود را در جلسات سپری میکنند. در نتیجه فرصت کمتری برای راهنمایی کارشناسان، پیگیری امور، پاسخگویی به مکاتبات و انجام سایر وظایف مدیریتی باقی میماند.
راهکارها و پیشنهادها
مدیران شرکت آمازون برای افزایش کارایی جلسات، از "قانون دو پیتزا" استفاده میکند. بر اساس این رویکرد اگر دو پیتزا برای پذیرایی از اعضای
جلسه کافی نباشد احتمالا تعداد شرکتکنندگان بیش از حد لازم است. این ایده بر این اصل استوار است که جلسات کوچکتر معمولا تمرکز بیشتر، مشارکت موثرتر و تصمیمگیری سریعتری دارند.
کاهش هزینه بهمعنای حذف کامل جلسات نیست، بلکه بهمعنای استفاده هدفمندتر از این ابزار مدیریتی است. تعیین دستور جلسه مشخص، محدود کردن تعداد شرکتکنندگان به افراد ضروری و تصمیمگیر، جلوگیری از سریالی شدن جلسات و تلاش برای جمعبندی روشن در پایان هر جلسه میتواند به بهبود کیفیت جلسات و استفاده بهتر از زمان کمک کند.
تجربه بسیاری از سازمانها نشان میدهد که هدفمند و کوتاهتر شدن جلسات و تمرکز بیشتر بر سرعت حصول نتیجه به افزایش چابکی سازمان و کارایی جلسات منجر میشود.
علاوهبراین تعیین مسئول مشخص برای اداره جلسات و پیگیری مصوبات، از تکرار موضوعات، بروز مشکلات و اتلاف زمان جلوگیری و به حفظ روند و محور جلسات کمک میکند. همچنین ارزیابی دورهای اثربخشی جلسات، زمینه آسیبشناسی و بهبود مستمر فرایند را فراهم میکند.
بدیهی است برگزاری جلسات در بسیاری از موارد ضروری و اجتنابناپذیر است، اما استفاده از ابزارهای جایگزین در موضوعات سادهتر میتواند زمان قابلتوجهی را برای فعالیتهای اصلی سازمان آزاد کند. بسیاری از مسائل را میتوان از طریق تبادل نظر مکتوب، ایمیل، تماس تلفنی کوتاه، گفتوگوی محدود میان افراد مرتبط یا استفاده از سامانههای گردش کار سازمانی و اتوماسیون اداری پیگیری کرد.
ارزشآفرینی بهجای جلسهمحوری
جلسات فرصتی ارزشمند هستند که به تصمیمگیری، حل مساله و پیشبرد امور منجر میشوند. ارزش جلسات نه بهتعداد شرکتکنندگان، مدت زمان برگزاری یا حجم مباحث مطرحشده، بلکه به کیفیت تصمیمها، سرعت حصول نتیجه و ارزشی که برای سازمان ایجاد میکنند بستگی دارد. تجربه نشان میدهد جلسات کوچک، متمرکز و نتیجهمحور، ارزش بیشتری نسبت به جلسات طولانی، سریالی و پرجمعیت خلق میکنند.