نشریه آفتاب خاورمیانه

سحر قاسمیان

متصدی امور بانکی شعبه بخارست بانک خاورمیانه



بازارهای کار در سراسر جهان شاید هیچ وقت تأثیری مشابه تأثیر همه‌گیری کووید-۱۹ در سال ۲۰۲۰  را تجربه نکرده‌ باشند. تأثیری که در آن میلیون‌ها نفر شغل خود را از دست دادند و یا مجبور به تغییر شیوه‌ی کار کردن خود شدند. دورکاری، مخلوق این همه‌گیری نبود و پیش از آن نیز وجود داشت اما بدون شک می‌توان ادعا کرد که دورکاری یکی از بزرگ‌ترین و ماندگارترین یادگارهای سیلیِ سختِ کرونا بر صورتِ جهان خواهد بود.

با بسته شدن دفاتر و ادارات، بسیاری ناگزیر شدند خود را با کار از خانه سازگار کنند. این سرعت در سازگاری یکی از ترفندهای کهن بشر برای بقا بوده و احتمالاً خواهد بود. نه تنها افراد که سازمان‌ها و کسب‌وکارها نیز با این اجبار به سازگاری با شرایط دورکاری مواجه شدند و آن را امری ضروری برای بقای سازمان خود دانستند.

شاید واضح‌ترین تأثیر COVID-19 بر نیروی کار افزایش چشمگیر کارمندانی باشد که از راهِ دور کار می‌کنند. این شیوه از کار کردن از دهـه 1970 آغـاز شد اما در آن زمان به علت وجود محدودیت‌های فنّاورانه و هزینه‌های بالای اطلاعات و فناوری‌های ارتباطی، تعداد دورکاران بسیار پایین بود و به همین دلیل شرکت‌ها تمایلی بـه استفاده از این شیوه‌ی کار نداشـتند؛ اما با اعلام رسمی سازمان بهداشت جهانی مبنی بر همه‌گیری ویروس کرونا، بسیاری حتی بالاجبار دورکاری از منزل را به عنوان تنها گزینه‌ی پیش روی خود دیدند. در این مقاله به بررسی چالش‌های دورکاری و روند تطبیق کسب‌وکارها با محیط جدید دورکاری از نظر کارفرمایان و کارمندان خواهیم پرداخت.



تمایل کارمندان به دورکاری؛ ترندِ جهانی

بر اساس نتایج نظرسنجی گارتنر، ۸۰% از مدیران رده‌بالای شرکت‌ها در نظر دارند در دورانِ پساکرونا نیز به کارمندانشان اجازه دهند بخشی از کار را طریق دورکاری انجام دهند. البته برای کارمندان با سطح تحصیلات بالاتر، احتمال بیشتری وجود دارد که از این امتیاز بهره‌مند شوند. به‌عنوان‌مثال، در ایالات‌متحده، نرخ دورکاری برای افرادی که دارای مدرک کارشناسی ارشد و دکتری هستند، پانزده برابر بیشتر از دیگر کارمندان بوده است. در این میان سهم زنان دورکار در ماه مارس تا می 2020 در مقایسه با 43% سهم مردان به نسبت 52% افزایش یافته است.

به‌طورکلی کارمندان در حال حاضر انتظار برخورداری بیشتر از دورکاری را نسبت به قبل از همه‌گیری دارند. تعداد نسبتاً کمی از کارمندان احتمالاً در آینده به‌طور تمام‌وقت از راهِ دور، کار خواهند کرد. یافته‌های یک نظرسنجی در بین 15هزار نفر در ایالات‌متحده نشان می‌دهد که ممکن است سهم کار انجام‌شده از خانه از 5% به 22% افزایش یابد. آمارها نشان می‌دهد حدود 20 تا 25% از نیروی کار در اقتصادهای پیشرفته می‌توانند بین 3 تا 5 روز در هفته از خانه کار کنند.



سمتِ روشنِ ماجرای دورکاری

نظرسنجی FlexJobs نشان می‌دهد که ۹۵% از کارکنان در دورکاری، بهره‌وری مشابه یا بالاتری نسبت به بهره‌وری کار حضوری داشته‌اند. ازجمله دلایل این موضوع می‌تواند حواس‌پرتی کمتر و تمرکز بیشتر، محیط کار آرام‌تر و راحت‌تر، عدم اجبار به رعایت سیاست‌های اداری، سلامت روانی بیشتر به دلیل داشتن کار منعطف، حذف رفت‌وآمد به محل کار و صرفه‌جویی در هزینه و زمان و امکان برقراری تعادل بین کار و زندگی شخصی و احتمالاً صرف زمان بیشـتر برای خـود و یـا خـانواده باش.



صرفه‌جویی در هزینه و زمان

مزایای دورکاری ممکن است برای افراد غیر ماهر یا آموزش ندیده کمتر باشد. این امر به ویژه برای بسیاری از کارگران در مشاغل سنتی یا دارای مهارت‌های پایین درزمینه‌ی دیجیتال که پیش از همه‌گیری کرونا، جزو کم‌درآمدترین بخش‌های نیروی کار بودند، صدق می‌کند. با گسترش دورکاری این کارگران احتمالاً شغل خود را از دست داده و با کاهش ساعات کار و عدم اطمینان بالای درآمد مواجه می‌شوند. در نتیجه، در نظر گرفتن اقدامات حمایتی برای محافظت از معیشت این کارگران بسیار مهم است. بااین‌حال، سیاست‌هایی با هدف بازآموزی و ارتقای مهارت کارگران برای اطمینان از اشتغال‌زایی مادام‌العمر نیروی کار و تسهیل انتقال کارگران در صنایع مهم باید در اولویت قرار بگیرد.

دورکاری همچنین از هزینه‌های کوتاه‌مدت اضافی (مانند گردش مالی) و همچنین هزینه‌های بلندمدت جلوگیری می‌کند. برخی از کارفرمایان انتظار داشتند که کارمندان پس از قرنطینه به محیط کار بازگردند، درحالی‌که برخی دیگر از چشم‌انداز روش‌های جدید کار استقبال کردند و برای این منظور سرمایه‌گذاری زیادی روی فناوری‌های کار با موبایل انجام دادند. به نظر می‌رسد که شرکت‌ها بتوانند به سرعت خود را با تغییر گسترده به سمت کار سیار تطبیق دهند.



دور‌کاری خوب است اما...

در کنار مزایای مهم دورکاری، این شیوه معایبی نیز دارد. در کنار بهره‌وری بالا، ممکن است کارکنان سطح بالاتری از استرس و شادی کمتری را به علت تنهاتر شدن و از دست دادن زندگی اجتماعی تجربه کنند. عدم دسترسی به امکانات و زیرساخت‌های مناسب مانند اتصالات به وای فای ناامن، رایانه‌های بدون مراقبت امنیتی و نقض داده‌ها، عدم اطلاع جامع کارکنان از تهدیدهای سایبری و یا سرقت اطلاعات، عدم برخورداری از تمرکز کافی و مشکلاتی همچون فضای کاری نامناسب، کمبود مهدکودک و نداشتن ابزار مناسب کار در منزل از دیگر معایب این شیوه می‌تواند باشد.

در این شرایط، ممکن است کارکنـان توانـایی برقـراری نظـم و انضباط برای کار در خانه را نداشته باشند و یا ممکن است از هدر رفتن فرصت‌ها به هنگام کار در خانه هراس داشته باشند و لذا از احتمال کمتری برای دریافت حقوق بالاتر برخوردار شوند. امکان دارد کارکنان هنگامی‌که با همکاران خود، کار می‌کنند اثربخشـی بیشـتری داشته باشند و یا اینکه در برخی موارد، کارکنان هنگام کـار در بیـرون از خانه با مزاحمت کمتری از جانب اعضای خانواده خود روبه‌رو شوند. یکی دیگر از این معایب، مربوط به نبودن نظارت کافی مدیران بر کارکنان بوده و ممکن است کارکنان برای انجام کار به نحو احسن اغلب سیاست‌ها و کنترل‌های امنیتی را زیر پا بگذارند.



چند راهکار برای بهبود شرایط

حال برای کاهش خطرات احتمالی ناشی از دورکاری، شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌توانند جلسات آموزشی برای حل معضلات و مشکلات ناشی از این شیوه‌ی کار و آگاه‌سازی بیشتر کارکنان در زمینه‌های امنیت سایبری برگزار کنند. البته از سال ۲۰۲۱ در بیشتر کشورهای غربی این‌گونه کلاس‌ها و آموزش‌ها در حال اجرا است. در کنار بالا بردن سطح آگاهی کارکنان از خطرات استفاده از فناوری دیجیتال، برای رفاه شخصی آن‌ها در فضای کاری خانه هم باید تدابیری همچون میز، صندلی و کامپیوتر مناسب برای کارکنان ارائه شود تا کار از خانه را راحت و بدون اختلال انجام دهند. همچنین برای اطمینان از سلامت روانی کارکنان باید یک ارتباط اینترنتی مجزا نیز ارائه شود.

با ایجاد فضای مناسب، رفاه و مطلوبیت ناشی از نرخ حقوق و دستمزد، دورکاری برای هر نوع شرکت در هر اندازه‌ای می‌تواند سودمند باشد و حتی می‌تواند کارمندان را برای شیفت‌های مختلف آماده کند. این موارد برای افزایش کارآمدی عملکرد و درنتیجه افزایش بهره‌وری امری ضروری است. گارتنر توصیه‌هایی را برای کمک به سازمان‌ها در مدیریت وضعیت کارکنانی که دورکاری می‌کنند نیز ارائه داده است.

تجزیه‌وتحلیل گارتنر نشان می‌دهد که دوپنجم کارکنان خواهان دورکاری هستند. مدیران باید به کارکنان خود اعتماد کنند و بر خروجی کار کارکنان تمرکز کنند. این نظرسنجی همچنین نشان داد که 41% از پاسخ‌دهندگان هنگام کار از راه دور با همکاران خود ارتباط احساسی ندارند و 26% از کارمندان هنگام دورکاری احساس انزوا می‌کنند. مدیران با کمک منابع انسانی، با شناسایی و شناخت علائم پریشانی در کارمندان خود می‌توانند این علائم را با ایجاد ارتباطات اجتماعی و عاطفی همکاران با هم در مشارکت‌های تیمی کاهش دهند و به‌طور یکپارچه در شرایط مساعدی با هم کار کنند.

یکی دیگر از توصیه‌های گارتنر این است که نقاط مثبت کارمندانی که دورکاری می‌کنند را برجسته کنید. کسب‌وکارهایی که بنا به ماهیت کارشان دارای تعاملات انسانی بیشتری هستند، ممکن است در بلندمدت دچار تغییراتی ‌شوند. کسب‌وکارهایی که توانسته‌اند از ظرفیت‌های دورکاری با استفاده از ابزارهایی مانند ویدئوکنفرانس، خدمات ابری و شبکه‌های خصوصی مجازی استفاده کنند یا خود را نسبتاً با تغییر شیوه کار کارکنان از طریق کار از راه دور تطبیق دهند، به بهترین وجه قادر به حفظ سطح تولید خود در این دوران شدند. بااین‌حال، برخی مشاغل امکان دورکاری را ندارند و حتماً باید کارکنان در محیط کار حضور داشته باشند؛ مانند مشاغلی که ماهیت خود شغل موجب عدم امکان دورکاری می‌شود.

مشاغلی همچون بانک‌ها، دفاتر پستی و فروشگاه‌های خرده‌فروشی که به‌صورت روزانه درگیر تعامل مکرر با مشتریان هستند و نیاز به حضور در محل کار دارند از این جمله هستند. این مشاغل بعد از همه‌گیری کرونا به دنبال تغییر مدل‌های کسب‌وکارشان بوده‌اند. به‌عنوان نمونه بانک‌ها در حوزه پرداخت به استفاده از فناوری‌های دیجیتال همچون استفاده از اینترنت بانک، موبایل بانک و درگاه‌های بانکی روی آورده‌اند.

در چین، به کمک دانش رباتیک و نرم‌افزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی، برای تسهیل تعاملات و همچنین کاهش هزینه‌ها در بلندمدت از ربات‌ها استفاده می‌کنند. ازجمله ویژگی‌های ربات‌ها این است که بیمار نمی‌شوند.

دلایل دیگری که کارمندان امکان دورکاری ندارند و حتماً باید در محیط کار حضور داشته باشند شامل عدم ارائه گزینه کار از خانه از سوی کارفرما، مساعد نبودن موقعیت خانه آن‌ها برای کار و عدم دسترسی خانه آن‌ها به اینترنت یا سایر تجهیزات مناسب است.



بازگشت به عقب در صورت نبود زیرساخت‌ها

در پایان به نظر می‌رسد مفهوم کار کردن بعد از همه‌گیری، بخصوص به شیوه‌ی دورکاری، تغییر کرده و نیازمند تغییرات بسیار زیادی در زیرساخت دیجیتال، فضاهای کاری و بهبود وضعیت نیروی کار است. به‌طورکلی روند دیجیتالی شدن هم به تبع کرونا، سیر صعودی خواهد داشت که خود عاملی برای ایجاد شکاف بیشتر میان نیروهای انسانی و کارفرمایان خواهد شد.

دورکاری به نفع اکثر کسب‌وکارها است و احتمالاً در آینده بیشتر افراد و کسب‌وکارها به دورکاری روی خواهند آورد؛ اما آنچه مشخص است این است که شرکت‌های فناورمحور ایرانی تا حد زیادی دورکاری را برخلاف شرکت‌های سنتی‌تر پذیرفته‌اند. با این‌حال، به دلیل نبود زیرساخت‌ها و سیاست‌های درست در ایران، بسیاری از کارفرمایان که سیستم‌های دورکاری را اجرا کرده‌اند در پساکرونا به سیستم حضوری برگشته‌اند. کسب‌وکارها باید چالش‌های کرونا را همانند رقبای خود به فرصت تبدیل کنند و شیوه‌های کاری خودشان را برای مقابله با چالش‌های مرتبط با دورکاری تطبیق دهند؛ در غیر این صورت، به زودی باید شاهد سیل نزولی رشد کسب‌وکار خود باشند.



منابع

1: شهوازیان، سلاله و فیروزه هاشمی قینانی. پاییز 1399. چالش‌های مدیریت منابع انسانی در دوران گذار از بحران کرونا و ارائه راهکار در صنعت هتلداری ایران. فصلنامه مدیریت گردشگری ویژه‌نامه همه‌گیری کووید 19.

2: الوانی، سید مهدی و حمیدرضا عسگری ده آبادی و اسماعیل رجبی. پاییز 93. بررسی عوامل مؤثر بر اتخاذ تصمیم در مورد به‌کارگیری دورکاری. فصلنامه علمی – پژوهشی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول)، سال بیست و سوم شماره 75.

3: بصیرت، مرجان. شهریور 1401. آمارهایی از دورکاری در دوران کرونا. سایت آکادمی همراه.

4: سیدان، مریم. اسفند 1400. چرا کارمندان به دورکاری در پساکرونا تمایل دارند؟. خبرگزاری ایرنا.

5: شهریور 1400. دورکاری، عاملی برای تغییر شرایط کار در پساکرونا؟. خبرگزاری ایلنا

6: https://hrcak.srce.hr/file/410721

7: https://media.iese.edu/research/pdfs/ST-0549-E.pdf

8: https://joint-research-centre.ec.europa.eu/system/files/2021-06/jrc120945_policy_brief_-_covid_and_telework_final.pdf