منتشرشده در نشریه شماره ۳۱ آفتاب خاورمیانه - خرداد ۱۴۰۲
نویسندگان: دیوید نوبل و کارول کافمن (مجله هاروارد بیزنس ریویو - ژانویه و فوریه ۲۰۲۳)ترجمه: محمدحسن هاشمخانلوکارشناس اداره روابطعمومی بانک خاورمیانهوقتی مدیران با یک بحران یا فرصت جدید مواجه میشوند، روی سبک مدیریت خود که برای مدت طولانی روی آن کار کردهاند، تکیه میکنند. با این حال از آنجا که این سبکها در بسیاری از موارد موثر نیستند، مدیران به عبور از واکنشهای خودکار خود و ابداع گزینههای بیشتر حل مسئله احتیاج دارند. در این مقاله مجله هاروارد بیزنس ریویو، دو مربی مدیریت مدل "چهار رویکرد" را ارائه میدهند تا به مدیران کمک کنند که ارتباطات میانفردی خود را بهبود ببخشند. مطابق این الگوها، در ابتدا مدیران تشخیص میدهند که رویکرد پیشفرض آنها کدام یک از این چهار گزینه است. سپس آنها باید برای استفاده از رویکردهای جایگزین در موقعیتهای متفاوت، برنامهریزی کنند و آماده باشند که در صورتی که یک رویکرد جواب نداد، از بقیه استفاده کنند.
واکنش مدیران به موقعیتهای خاص
اگر از مدیران بپرسید که چه پاسخی به یک بحران یا فرصت جدید خواهند داد، غالبا به شما میگویند که از حالا میدانند چگونه در این موقعیتها رفتار خواهند کرد. این جواب به این دلیل غافلگیرکننده است که در واقعیت، بیشتر بحرانها و فرصتها غیرمنتظره هستند. تجربه نشان میدهد که در این شرایط، مدیران معمولا به رویههای آشنای خود تکیه میکنند. آنها طبق غریضه خودشان عمل کرده و بهصورت پیشفرض رفتارهایی را تکرار میکنند که قبلا به آنها جواب داده است. با این حال زمانی که شرایط تغییر میکند، تجربیات پیشین آنها دیگر کافی نیست. در نتیجه برای موثر بودن، مدیران نیاز دارند که از واکنشهای پیشفرض خودشان فراتر بروند و قبل از مواجهه با موقعیتهای جدید، گزینههای بیشتری را ابداع کنند.
مدل چهار رویکرد
پژوهشها نشان میدهند که توانایی افراد برای رسیدن به اهدافشان با افزایش تعداد گزینهها، بیشتر میشود. اگرچه بیشتر مردم فکر میکنند که موفقیت در یک کار وابسته به استقامت یا اراده است، اما برای نتایج موفقیتآمیز، "قدرت راه" و ظرفیت گزینهای که انتخاب شده نیز اهمیت دارد. در حالت ایدهآل، شما حداقل چهار گزینه برای رسیدن به اهدافتان دارید؛ علاوه بر این سبک مدیریتی و کیفیت رابطه شما با همکارانتان، اهمیت دارد.
مدل "چهار رویکرد" به ایجاد گزینههای جدید برای مدیران در ارتباطات میانفردی میپردازد. تغییر رویکرد مدیران در این مدل، شبیه رفتار بازیکنان تنیس است که نحوه ایستادن خود را در هر لحظه برای بهتر کردن واکنش به توپی که به سمتشان میآید، تنظیم میکنند. این رویکردها عبارتند از:
رویکرد هدایتگری (Lean IN)
رویکردی فعال برای حل مسئله اتخاذ کنید. اقدامات این رویکرد شامل تصمیمگیری، هدایت کردن، راهنمایی کردن، به چالش کشیدن و مواجه شدن است.
رویکرد تحلیلگری (Lean Back)
رویکردی تحلیلی برای مشاهده، گردآوری و فهم دادهها اتخاذ کنید. اقدامات این رویکرد شامل تحلیل، سوال پرسیدن و احتمالا به تاخیر انداختن تصمیمگیری است.
رویکرد همکاری (Lean with)
رویکردی گروهی و مشارکتی با تمرکز روی اهمیت دادن و برقراری ارتباط اتخاذ کنید. اقدامات این رویکرد شامل همدلی، تشویق کردن و مربیگری است.
رویکرد توقف و تامل (Don’t Lean)
آرام باشید و به ناخودآگاهتان اجازه دهید که راهکارهای جدید را به شما ارائه دهد. این رویکرد همچنین به آرام کردن هیجانات کمک میکند. اقدامات این رویکرد شامل تامل کردن، تجسم کردن و تنفس است.
به کار گرفتن فرآیند
پژوهشگران، یک فرآیند پنج مرحلهای را برای بررسی فرصتها و بحرانهای فوری یا بلندمدت، شناسایی کردهاند. این فرآیند به شما کمک میکند که در یک موقعیت متوقف نشوید و بتوانید فراتر بروید.
۱) رویکرد پیشفرض خود را شناسایی کنید
بهترتیب میزانی که با هر کدام از چهار رویکرد بالا راحت هستید آنها را رتبهبندی کنید؛ این تمرین ساده به شما کمک میکند که رویکرد پیشفرض خود را شناسایی کنید (برای اطمینان میتوانید از روشهای بازخورد مانند ارزیابی 360 درجه استفاده کنید). شما ممکن است خودتان را یک مدیر با رویکرد همکاری بدانید که به توافق جمعی در تصمیمگیری اهمیت میدهد، اما غالبا زمانی که شما مدیر هستید، دیگران نظر واقعیشان را در مورد عملکرد شما، به خودتان نمیگویند؛ بنابراین با دقت و صداقت این مسئله را بررسی کنید.
۲) موقعیتهای پرمخاطره را مرور کنید
آیا رویکرد شما وقتی مضطرب هستید با حالت پیشفرض متفاوت است؟ موقعیتهایی را به خاطر بیاورید که چون رویکرد پیشفرض شما کارساز نبوده مجبور به تغییر رویکرد شدهاید و این موقعیتها را با اتفاقات دیگری مقایسه کنید که سرسختانه روی یک رویکرد ناکارآمد تاکید کردهاید. آیا عادت یا ترس، مانع استفاده از یک گزینه دیگر شده است؟ آیا میتوانید از تجربه موقعیتهایی که بهخوبی عمل کردهاید، استفاده کنید؟
۳) براساس افرادی که با آنها تعامل دارید، بهینهترین رویکرد را شناسایی کنید
بیشتر مدیرانی که در این پژوهش بررسی شدهاند از قانون طلایی "با دیگران آنچنان رفتار کن که دوست داری با تو رفتار شود" پیروی میکنند؛ با این حال برای بهترین مدیران، یک قانون برتر وجود دارد که میگوید "با دیگران آنچنان رفتار کن که دوست دارند با آنها رفتار شود".تصور کنید که یک مدیر برونگرا تلاش کند با گفتگوی انگیزشی به کارمند درونگرای خود روحیه بدهد. یا برعکس، یک کارمند برونگرا که به تشویق کلامی احتیاج دارد احساس کند مدیر درونگرایش به او توجه نمیکند، در حالی که مدیر او تلاش کرده با فاصله گرفتن و زمان دادن، به او احترام بگذارد.
برای پیروی از قانون بیان شده باید نسبت به دیگران و خودتان حساس باشید و به زبان بدن، لحن صدا، ارتباط چشمی و واکنش آنها به کار و رفتار خودتان دقت کنید.
۴) برنامهریزی کنید
هنگامی که یک مشکل میانفردی پیش میآید، فورا برای پیدا کردن راه حل آن، وقت بگذارید. این فاصله ممکن است فقط چند ثانیه طول بکشد، اما فایده این کار، تمرکز پیدا کردن روی خواست شماست تا بتوانید واکنش حساب شدهتری داشته باشید. به یاد داشته باشید در این موقعیتها، در درجه اول رویکرد پیشفرض شما به ذهنتان خطور میکند، اما گاه لازم است رویکردی دیگر را انتخاب کنید.
پیش از موقعیتهای اضطراری نیز باید با استفاده از این چهار رویکرد برای آینده برنامهریزی کنید؛ فرض کنید که به یک تغییر در مسیر استراتژیک تیم خود (مانند انتقال از رویکرد تحول هزینه به استراتژی رشد) نیاز دارید. در ابتدا با رویکرد هدایتگری مجموعهای از گزینهها را برای همراه کردن سایرین ابداع کنید. در مرحله بعد با رویکرد تحلیلگری و با نگاهی بیطرف به این فکر کنید که چه راههای دیگری برای همراه کردن تیم وجود دارد. سپس با رویکرد همکاری، با دیگران در مورد گزینههایی که میتوان یک محیط ایمن و مثبت برای تغییر ایجاد کرد، مشورت کنید. در انتها با رویکرد توقف و تامل منتظر باشید تا ایده دیگری از ناخودآگاه شما به ذهنتان خطور کند.
۵( به نشانههای زمان تغییر توجه کنید
برای اثرگذاری مناسب، باید نسبت به تاثیرات منفی یک رویکرد خاص در افراد اطراف خود آگاه باشید. این اتفاق به این معنی است که لازم است رویکرد خود را تغییر بدهید.
بهعنوان یک قانون کلی، هنگامی که تیم شما سردرگم به نظر میرسد و برای سازماندهی و روحیه گرفتن به کمک احتیاج دارد، رویکرد هدایتگری بهترین گزینه است. هنگامی که شما، تیمتان یا ذینفعان به اطلاعات بیشتر برای شروع کار نیاز دارید، رویکرد تحلیلگری بهترین رویکرد است. زمانی که افراد به حمایت، تشویق یا انگیزه احتیاج دارند، رویکرد همکاری توصیه میشود. نهایتا، هنگامی که اعضای تیم شما نیاز دارند که خودشان بدون کمک شما روی یک مساله کار کند و حضور شما ممکن است پیشرفت کار را مختل کند، بهتر است از رویکرد توقف و تامل استفاده کنید؛ در همین زمان تلاش کنید آرامش و اعتماد به نفس را به افراد تزریق کنید.
زمان کنار گذاشتن رویکرد هدایتگری
در صورتی که مشابه بسیاری از مدیران، رویکرد پیشفرض شما هدایتگری است، در نظر داشته باشید که انجام دادن زیاد و بیش از حد این رویکرد، ممکن است موجب سرخوردگی دیگران شود.
در جلسهها، به میزان صحبت کردنتان در مقایسه با دیگران، دقت کنید (برای این کار میتوانید از نرمافزارهای خودکار تبدیل صدا به متن استفاده کنید). بیشتر مدیران نیاز دارند از رویکردهای تحلیلگری و همکاری استفاده کنند. روی گوش دادن با هدف یاد گرفتن، تمرکز کنید.
حواستان جمع باشد که نهتنها حرف دیگران را قطع نکنید، بلکه از بیتوجهی به ادامه صحبتهای دیگران برای فکر کردن به پاسخ خودتان، خودداری کنید. بعد از اینکه صحبت دیگران به پایان رسید، قبل از پاسخ دادن به اندازه سه بار نفس کشیدن فاصله بیاندازید.
زمان کنار گذاشتن رویکرد تحلیلگری
در صورتی که حالت پیشفرض شما رویکرد تحلیلگری است، به واکنش تیمتان دقت کنید؛ آیا آنها با چشمان باز و مشتاق، استقبال میکنند؟ آیا در اطلاعات بیشازحد، غرق شدهاند؟
به خاطر داشته باشید که شاید بتوانید با قدرت تحلیل ذهنهای دیگران را جذب کنید، اما با بیش از حد علمی بودن ممکن است دلهای دیگران را از دست بدهید. افراد از اینکه تمام شب را برای تحویل دادن کار بیدار باشند خوششان نمیآید، اما این کار را برای یک مدیر خلاق و دلسوز انجام خواهند داد. باید خودتان را بسنجید که آیا هنگامی که لازم است برای کمک به تیم خود صحبت کنید، عقبنشینی میکنید؟
زمان کنار گذاشتن رویکرد همکاری
درصورتیکه غریزه پیشفرض شما رویکرد همکاری است، نگران این باشید که برای خودداری از گفتگو به این رویکرد پناه بردهاید یا عملکرد ضعیف افراد را با این توجیه که "به دیگران اهمیت میدهید" پذیرفتهاید. بهعنوان یک مدیر، ممکن است تماشای درگیری کارمندانتان برای شما سخت باشد، اما به تفاوت "حمایت" و "محافظت" از آنها، توجه کنید. به یک هفته یا ماه گذشته نگاه کنید و ببینید که چند دفعه نسبت به مشکل عملکرد یک نفر بیاعتنا بودهاید، چرا که تصور میکردید صحبت کردن ممکن است به احساسات این فرد ضربه بزند. آیا از اعضای تیم در شرایطی که لازم بوده برای نتایج بهتر انتقاد کنید، تعریف کردهاید چون از واکنش آنها میترسیدید؟ به یاد داشته باشید، زمانی که یک جوجه میخواهد از تخم مرغ بیرون بیاید اگر به او کمک کنید باعث مرگش میشوید.
زمان کنار گذاشتن رویکرد توقف و تامل
معمولا رویکرد توقف و تامل برای افراد، پیشفرض نیست، اما در شرایط پرمخاطره از آن استفاده میکنند و ممکن است در مقابل تهدید بهطور کامل منفعل شوند. به گذشته نگاه کنید و از خودتان بپرسید که آیا شرایطی بوده که از ترس بیشتر نشدن اضطراب خودتان، به اتفاقات واکنش نشان ندادید یا نگرانیهای دیگران را رد کردید.آیا با امید اینکه این مشکل به خودی خود برطرف شود یا دیگران بدون مشارکت شما، آن را حل کنند از حل یک مساله (مانند یک مشکل ساختاری در تیم) طفره رفتید؟ در صورتی که احتمال این رفتارها را میدهید، زمان وقوع آن را شناسایی کنید و به انتخاب رویکردهای دیگر فکر کنید.
چهار رویکرد در عمل
فارغ از هر رویکردی که انتخاب میکنید، شما میتوانید آنها را در درجههای مختلف اجرا کنید. بهعنوان مثال، یک اظهارنظر رویکرد هدایتگری ممکن است بهصورت بخشنامه یا پیشنهاد باشد یا میتوانید رویکرد تحلیلگری را با عمیق شدن در یک مساله یا سوالات دقیقتر انجام دهید. انتخاب چارچوب باید با توجه به مفیدترین روش برای شخص شما باشد؛ به عبارت دیگر، در عین اینکه روی توانایی خودتان برای استفاده از هر رویکرد کار میکنید، بهتر است رفتارتان را نیز با توجه به میزان راحتی خودتان تنظیم کنید. بهعنوان مثال در صورتی که رویکرد هدایتگری برای شما خوشایند نیست، تلاش کنید بیشتر ارتباط برقرار کنید یا در صورتی که به اندازه کافی توانایی رویکرد تحلیلگری ندارید، تلاش کنید به جای اظهارنظر کردن، سوال بپرسید.
تسلط روی چهار رویکرد، وابسته به توانمندی شما در تحلیل درست هر موقعیت و تغییر رویکرد سریع در موقعیتهای استرسزاست. برای وضعیتهای شدیدا پرمخاطره، شما لازم است از هر چهار رویکرد استفاده کنید.
راهنمای چهار رویکرد
جدول نشانهها به شما کمک میکند که زمان استفاده (یا خودداری) از چهار رویکرد را پیدا کنید.
منبع
“The Power of Options”, Harvard Business Review, January-February 2023