منتشرشده در نشریه شماره ۳۵ آفتاب خاورمیانه - تیر ۱۴۰۳
نویسنده: نیتین نوهریا
استاد دانشکده کسبوکار هاروارد
قاسم سرافرازی
مترجم حوزه فناوری
در طی سالهایی که بهعنوان استاد مدیریت و رهبری در دانشگاه هاروارد تدریس کردهام، از من مرتب پرسیدهاند که آیا اصلا میشود مدیریت را آموزش داد یا مدیر شدن یک توانایی ذاتی و غیراکتسابی است؟ قبلا من برای این سوال پاسخی همیشگی داشتم که میگفتم «مانند استعداد ورزشی و موسیقیایی، استعداد افراد برای مدیریت و رهبری متفاوت است، اما همانطور که یک مربی یا معلم، میتواند به شکوفا شدن استعداد هنری و ورزشی کمک میکند، توانایی رهبری و مدیریت نیز با آموزش، بهبود پیدا خواهد کرد.» با این رویکرد ما در دانشکده کسبوکار هاروارد از مدل «جان کوتر (John Kotter)» استفاده کردهایم که وظایف کلیدی مدیران را این سه مورد میداند: ارائه یک چشمانداز متقاعدکننده، توجیه و همسو کردن افراد و ایجاد انگیزه در میان کارکنان. اما چند وقت پیش یکی از مدیران برجسته، پاسخ من را به چالش کشید و گفت: «شما موضوعی را نادیده گرفتهاید که میتواند مدیران را به قهرمان تبدیل کرده یا آنها را نابود کند: چگونگی واکنش مدیران به بحرانهای غیرمنتظره و پیشبینینشده.»
او ولودیمیر زلنسکی، رئیسجمهور اوکراین را مثال زد که بهخاطر بیتجربگیاش، کسی او را دوراندیش و توانمند نمیدانست، اما نحوه واکنش زلنسکی به جنگ روسیه او را به یک قهرمان ملی تبدیل کرد. از سوی دیگر به جیمی کارتر، رئیسجمهور اسبق آمریکا که بسیاری او را رئیسجمهوری باهوش میدانستند اما در مواجهه با ماجرای سفارت آمریکا در ایران، نابود شد!
این مدیر باتجربه اعتقاد داشت، قدرت مدیریت و رهبری افراد، با توانایی پیشبرد اهداف خود در میانه بحرانهای پیشبینینشده، مشخص میشود؛ بهنظر او، برنامهریزی و اجرا در شرایط عادی، فقط نیمی از مهارتهایی است که مدیران باید آموزش ببینند.
انعطاف مدیران بزرگ
در سال 2018 در یک پژوهش، فعالیت 27 مدیرعامل شرکتهای بزرگ را بررسی کردم تا ببینم که وقتشان را در طول روز چطور میگذارنند. من متوجه شدم که این مدیران بهطور متوسط 36 درصد از زمان خود را برای واکنش به اتفاقات پیشبینینشده اختصاص میدهند؛ زمان قابلتوجهی که اگر میتوانستند، برای برنامهها و اهداف خود صرف میکردند.
بحرانهای پیشبینینشده، میتوانند منشا بیرونی داشته باشد (مانند نوسانات بازار سهام، رفتار غافلگیرکننده رقبا، تامینکنندگان و مقامات دولتی) یا دارای منشا داخلی باشند (مانند سوانح محیط کار، کشف ایراد در محصولات، استعفاهای ناگهانی و تصمیمات ناگهانی هیاتمدیره). بسیاری از مدیران، از این مساله ناراحتند که بحرانهای غیرمنتظره بخش قابلتوجهی از وقت آنها را هدر میدهند. این مدیران احساس میکنند بهخاطر ناتوانی از پیش بردن برنامههای اصلی خود، شبیه افسانه سیزیف (که محکوم بود تا ابد، سنگ بزرگی را تا قله کوه بالا ببرد و آنجا به سمت دامنه بغلتاند)، مجبور به تکرار یک دور باطل هستند!
مدل مدیریت واکنش
من برای کمک به مدیران برای شناخت اینکه به چه موضوعاتی باید اهمیت دهند و چه موضوعاتی را باید عامدانه، نادیده بگیرند یک ماتریس دو در دو پیشنهاد میکنم که به چگونگی پیشرفت اتفاقها میپردازد تا مدیران بتوانند با طبقهبندی مسائل، بهترین واکنش را با همراهی کارکنان، پیدا کنند. بیایید به هر یک از موارد فوق نگاهی بیندازیم و نحوه واکنش مدیران به هر کدام از آنها را بررسی کنیم.
زمزمههای معمولی
مسائل کوچکی که کوچک میمانند
وظیفه مدیر: خود را درگیر نکنید
میزان محدودی از اختلال و بیثباتی پیشبینینشده برای هر سازمانی طبیعی است و نتایج مثبت و منفی محدودی بهدنبال دارد؛ اتفاقاتی مانند تغییر جزئی بودجه و تعداد مشتریان، اشتباهات اجرایی کوچک، نوسانات قیمت سهام یا برخی رفتارهای هیجانی در این دسته قرار میگیرند.
مدیران باید بیاموزند که به این قبیل مسائل بها ندهند و دخالت نکنند؛ آنها باید به همکاران خود برای رفع و رجوع این مسائل اعتماد کرده و سعی کنند این مسائل را بهعنوان امور روزمره در نظر بگیرند. این مدیران میتوانند با رویه «اعتماد کن اما نظارت کن» به کارکنان خود نشان دهند، متوجه وقوع مساله شدند، اما در حل شدن آنها دخالتی نمیکنند. با این رویه، مدیران میتوانند با پیگیریهای پراکنده (بازخوردگیری از مشتریان و نظرسنجی از کارکنان) مطمئن شوند که کارکنانشان بهخوبی اوضاع را تحتکنترل خود دارند و مشکلات، رها نشدهاند.
شیپور بیدارباش
مسائل مهمی که مهم باقی میمانند
وظیفه مدیر: کامل درگیر شوید
برخی اوقات، مشکلاتی که به عملکرد، اعتبار و داراییهای یک شرکت آسیب خواهند زد، از همان ابتدا کاملا واضح و روشن هستند؛ اتفاقات داخلی مانند اشتباهات فاجعهبار در تولید محصولات یا سانحههای منجر به فوت کارکنان و اتفاقات بیرونی مانند جنگ اوکراین یا تصویب مقررات سختگیرانه جدید برای رفع انحصار یا ممنوعیت تجارت با بعضی کشورها، بهمحض وقوع، خبر از بحرانهای شدید آتی میدهند. ما به این نوع مسائل، "شیپور بیدارباش" میگوییم.
چند رویداد تاریخی را میتوان تحتعنوان شیپور بیدارباش قرار داد: اتفاقاتی مانند افشای آلایندگی خودروهای فولکسواگن، نشت نفتکشهای بریتیش پترولیوم، سوءاستفاده از اطلاعات کاربران فیسبوک و سوانح هواپیماهای بوئینگ، جزو این دسته هستند.
در این بحرانها، مدیران باید شخصا با مساله درگیر شده و از همه کارکنان برای ارائه پیشنهاد و راهکار کمک بگیرند؛ البته لازم است به این نکته توجه کنند که هر کدام از کارکنان، با توجه به تخصص و جایگاه خود به بخشی از مسائل نگاه میکنند و وظیفه مدیر، جمعبندی همه نظرها و کنترل وضعیت آشوبناک و هیجانی است.
در این شرایط، مدیران از یکسو باید بهدنبال جبران خسارت و دلجویی از آسیبدیدگان باشند و از سوی دیگر، لازم است آرامش درون سازمان را حفظ کنند. فراتر از این، باید از اقدامات محافظهکارانه دوری کرده و درستترین تصمیم را اتخاذ کنند.
مسائل شیپور بیدارباش، چالش کمتری نسبت به دو نوع مساله که در ادامه میگوییم، دارند؛ بحرانی بودن این مسائل، از همان ابتدا، آشکار و مشخص هستند و همراه کردن کارکنان برای پاسخگویی به آنها کار دشواری نیست. برای حل چنین بحرانهایی محدودیتهای معمولی (مانند سقف بودجه) نادیده گرفته میشوند و مدیران شرکت داوطلبانه بخش قابلتوجهی از زمان خود را صرف حل آنها میکنند.
سوتهای هشدار
مسائل کوچکی که مهم میشوند
وظیفه مدیر: سریع برخورد کنید
خطرناکترین نوع بحرانها، بحرانهایی هستند که در ابتدا جزئی و کماهمیت به نظر میرسند اما قابلیت تبدیل شدن به یک چالش بزرگ را دارند؛ این بحرانها در ابتدا شبیه بینظمیهای معمولی و روزمره به نظر میرسند، اما این توانایی را دارند که به تهدیدی اساسی برای یک شرکت تبدیل شوند. این بحرانها را ما بهعنوان "سوتهای هشدار" طبقهبندی میکنیم. شاید معروفترین نمونه سوتهای هشدار در ماههای قبل از واقعه 11 سپتامبر رخ داد؛ زمانی که سازمانهای امنیتی ایالات متحده اطلاعات پراکندهای در مورد ثبتنام افرادی مشکوک در آموزشگاههای خلبانی و احتمال حمله قریبالوقوع با استفاده هواپیما را دریافت کردند، اما این اطلاعات را بهعنوان شایعههای کماهمیت در نظر گرفتند.
سوتهای هشدار میتواند انواع مختلفی داشته باشند. آنها ممکن است رقبای نوظهوری باشند که نظم بازار را به هم میریزند یا سوتهای نارضایتی کارکنان، تصویب مقررات جدید کوچک (که ممکن است ابعاد جدیدی پیدا کنند) و مشکلات عملیاتی کماهمیت باشند. در بیشتر موارد، فاجعههایی که در تولید محصولات به وجود میآیند، درابتدا بهصورت سوت بودهاند؛ در میانه دهه 1990، شکایتهای پراکنده از لاستیکسازی فایراستون برای محصول این شرکت برای فورد اسیووی شد. بیتوجهی مدیران فایراستون و فورد، باعث شد تا سال 2000، 203 نفر بهعلت این نقص در سوانح کشته شوند و ضربهای اساسی به اعتبار دو شرکت وارد شود.
شکایت از رفتار ناشایست برخی کارکنان در محیط کار نیز از این نوع بحران هستند که اگر در همان ابتدا به آنها رسیدگی نشود، میتوانند شرکتها را چندین سال درگیر خود کنند. بعد از اینکه کمپین MeToo# راه افتاد، شرکت اوبر که پیشتر با تکبر ادعا میکرد هیچ مشکلی در محیط اداری آنها وجود ندارد، با پستهای وبلاگ یکی از کارکنان پیشین خود مواجه شد؛ یک خانم مهندس اعلام کرد که شکایت خود را در منابع انسانی شرکت ثبت کرده، اما نتیجه نگرفته است. این رسوایی به برکناری همبنیانگذار و مدیرعامل اوبر منجر شد و لطمهای که به اعتبار و فرهنگ سازمانی اوبر زد تا چند سال، تداوم پیدا کرد.
مدیران باید همیشه نسبت به کوچکترین نشانههای نارضایتی (مخصوصا از جانب هیاتمدیره، مدیران ارشد یا تعداد زیادی از کارکنان) حساس باشند. در هنگام بروز چنین نشانههایی، لازم است بهسرعت وارد عمل شده و مشکل را در همان ابتدا برطرف کنند. در بیشتر موارد، مدیران میتوانند اقداماتی را در راستای بهبود اوضاع قبل از بحرانی شدن انجام دهند؛ آنها میتوانند داوطلبانه محصولات خود را از بازار جمع کنند، شخص خاطی را اخراج کنند یا برای گفتگو و دلجویی از افراد پیشقدم شوند. درحالیکه شتاب مدیران ممکن است باعث فروکش کردن مشکلات شود، لازم است با توجه به احتمال موفق نشدن در این کار و گسترش مساله، برنامههایی برای کنترل شرایط بحرانی داشته باشند.
لازم نیست مدیرعاملها به همه مشکلات کوچک و پراکنده توجه کنند؛ اما آنها باید این قدرت تشخیص را داشته باشند که کدام مشکلات ممکن است، شدیدا بزرگ و بحرانی شوند.
آوازهای فریبنده
مسائل مهمی که اهمیت خود را از دست میدهند
وظیفه مدیر: بدون عجله و با دقت تماشا کنید
در داستان اودیسه هومر، آوازهای فریبنده پریهای دریایی، دریانوردان را مجذوب کرده و باعث میشدند کشتیهایشان را به صخرهها بکوبند و غرق شوند. در دنیای کسبوکار نیز، مدیران با وسوسههای زیادی مواجه میشوند که نتیجهای جز زیان برای آنها ندارند. این مدیران ممکن است توجهشان را صرف حل کردن مشکلاتی کنند که با گذشت زمان بیاهمیت شوند، یا حتی با پروبال دادن به یک شعله کوچک، کل شرکت خود را به آتش بکشند!
بحران «آنتنگیت (Antennagate)» که برای شرکت اپل ایجاد شد، یک نمونه کلاسیک از آوازهای فریبنده است؛ بلافاصله پس از عرضه آیفون 4 در سال 2010، برخی مشتریان گزارش کردند که وقتی دستگاه موبایل خود را بهروش خاصی در دست میگیرند، تماسهایشان قطع میشود. رسانههای حوزه فناوری به شدت به این موضوع پرداختند، اما استیو جابز، مدیرعامل اپل، به این موضوع بهای چندانی نداد و [ضمن اینکه به مشتریان گفت "گوشیهای خود را درست به دست نمیگیرند"، برای جبران به مشتریان، قاب گوشی رایگان داد].
مثال دیگر راهاندازی سیستمعامل ویستای مایکروسافت در سال 2007 است. اغلب کارشناسان حوزه فناوری، ویستا را سیستم عاملی کُند با باگهای زیاد، معرفی کردند. مدیران مایکروسافت بهجای اینکه تحتتاثیر انتقادات قرار بگیرند، محصولات دیگری به بازار عرضه کردند و اجازه ندادند مشکلات ویستا تمرکزشان را بیشازحد به خود جلب کند.
اگرچه این موقعیتها ممکن است بهصورت جنجالی در رسانهها مطرح شده و برای کارکنان، نگرانی ایجاد کنند، با این حال تاثیری در روند بلندمدت شرکتها ندارند. کلید موفقیت در مواجهه با آوازهای فریبنده، حفظ آرامش و تماشا کردن موقعیت است. گاهی اوقات لازم است مدیران پیش از واکنش، یکی-دو روز به آن فکر کنند چون ممکن است در همین فاصله از میزان تبوتاب مساله کم شود. از این مهمتر، باید همیشه به کسب اطلاعات لازم در مورد مشکل بپردازند و از هرگونه رفتار شتابزده که ممکن است به بحران دامن بزند، خودداری کنند.
مدیران موفق بهجای پیروی از یک سناریوی ثابت، نگاهها و راهکارهای متعدد و حتی مخالف خود را میپذیرند. آنها مانند شطرنجبازان بزرگ، موقعیتهای مختلف را در نظر میگیرند و تلاش میکنند تا زمانی که ممکن است، حق انتخاب میان چندین استراتژی را حفظ کنند.
چارچوب در عمل
برای دستهبندی مسائل در چهار دسته بالا، مدیران باید فرآیند سهمرحلهای "فیلتر کردن"، "اندازهگیری" و "واکنش" را طی کنند:
فیلتر کردن
مدیران موفق نیاز دارند جریان اطلاعات را بهنحوی مدیریت کنند که در عین آگاه شدن از مهمترین اتفاقات، در میان اطلاعات جزئی و غیرضروری، گم نشوند. آنها باید در جلسات، با هوشیاری کامل حاضر شوند و به نکات ریز (حتی زبان بدن سایر افراد) توجه کنند. این مدیران، شبکهای گسترده از کارکنان (با تنوع و خودداری از گردآوری افراد چاپلوس) دارند که بهطور منظم به آنها اخبار واقعی و حتی تلخ را گزارش میدهند.
لازم است مدیران با توجه به زمان محدود خود، باید براساس اولویتبندی به مشکلات بپردازند، اما این خطر وجود دارد که مسائل را بیشازحد فیلتر کرده و از برخی از مشکلات مهم بیخبر بمانند. دستورات صریح یا ضمنی به دستیاران و مسئول دفترها برای گزینش افراد برای وقت ملاقات یا حتی نادیده گرفتن بعضی از ایمیلها و تماسها، میتواند از هدر رفتن وقت و انرژی مدیرعامل جلوگیری کند؛ با این حال همین کار باعث میشود که بخشی از اطلاعات مهم به مدیرعامل نرسیده و او را در ناآگاهی از اتفاقات درون و بیرون شرکت نگه دارد.
در میان انبوهی از اتفاقات و اظهارنظرها، مدیران باید با "فیلتر کردن"، اطلاعات مهم را در میان دادههای پراکنده پیدا کنند و وضعیت موجود خود و شرکت را تشخیص دهند؛ این فرآیند با بررسی دیدگاههای گوناگون و رویکردی علمی، به ذهن مدیران نظم میدهد.
اندازهگیری
برای تشخیص نوع واکنش به یک مساله، مدیران باید دامنه و وسعت آن را در حال حاضر و در آینده تخمین بزنند. این برآورد به شناخت الگوها و مهارت در پیشبینی نیاز دارد. مدیران همچنین باید از هوش هیجانی برای سنجش اهمیت مسائل داخلی و از هوش زمینهای (توانایی شناخت و همراه شدن با اتفاقات) برای ارزیابی سطح اهمیت بحرانهای بیرونی استفاده کنند.
اگرچه مدیران باید هنگام تخمین ابعاد مسائل از همکاران خود کمک بگیرند، اما لازم است به تاثیر تخصص و جایگاه افراد، در اظهارنظر در مورد اتفاقات توجه داشته باشند؛ بهعنوان مثال، تیم شبکههای اجتماعی شرکت به احتمال زیاد یک بحران مرتبط با شبکههای اجتماعی (مانند یک پست اینستاگرامی) را بزرگ جلوه میدهد و تیم فروش ممکن است نسبت به بازخورد مشتریان بیشازحد حساس باشد.
در نهایت، این مسئولیت مدیرعامل است که تشخیص دهد که آیا یک مشکل کوچک، زمزمهای معمولی یا سوت هشدار خواهد بود. این امر مستلزم برخورداری از یک توانایی است که ماکس وبر به آن «حس نسبت» میگوید و بهمعنی تشخیص اهمیت چیزها، شناسایی شبکه موجود میان مولفهها، توجه به جزئیات و کلیت پدیدهها و برآورد میزان وقوع یک اتفاق احتمالی است. برخورداری از حس نسبت برای مدیران، ضروری است و حتی اگر بخواهند بخشی از وظایف خود را به دیگران بسپارند، همچنان لازم است بتوانند اهمیت مسائل را تشخیص دهند.
واکنش
اقدامات یک مدیر در واکنش به بحرانها ممکن است روندی روتین و تکراری شامل ارائه یک برنامه، تفویض مسئولیت و نظارت بر اجرا به نظر برسد؛ با این حال، یکی از عوامل موفقیت برخورد با بحرانهای پیشبینینشده، انعطافپذیری و تطبیق رویهها با توجه به نیاز مساله است. در این شرایط که برنامههای میانمدت کافی نیستند، مدیران ممکن است هر روز از زیردستان خود آخرین اخبار را جویا شوند تا مطمئن شوند اقدامات دیروزشان مفید بوده یا لازم است تصمیم دیگری بگیرند. این بهروزرسانی مرتب، همچنین به مدیران نشان میدهد مشکل کوچکی که دیروز بهعنوان سوت هشدار در نظر گرفته بودند، زمزمهای معمولی بوده یا برعکس، بحرانیتر شده است.
مدیران موفق بهجای پیروی از یک سناریوی ثابت، نگاهها و راهکارهای متعدد و حتی مخالف خود را میپذیرند. آنها مانند شطرنجبازان بزرگ، موقعیتهای مختلف را در نظر میگیرند و تلاش میکنند تا زمانی که ممکن است، حق انتخاب میان چندین استراتژی را حفظ کنند. در جهان غیرقابل پیشبینی ما، تمرکز بیشازحد بر روی یک استراتژی واحد، فرصتها و مسیرهای بالقوه را محدود میکند، درحالیکه انعطافپذیری، توانایی سازگاری با چالشهای جدید را افزایش میدهد.
هدف مدیر نباید این باشد که زمان صرفشده برای بحرانهای غیرمنتظره را به حداقل برساند و به آن کمتوجهی کند، چراکه ضعف در مدیریت این بحرانها هزینههای گزافی دارد. مهم نیست که برنامهریزیهای یک مدیر چقدر درخشان و دقیق باشد، مسائل غیرمنتظره ناگزیر به وجود میآیند و مواجهه صحیح با آنها برای دستیابی به اهداف شرکت حیاتی است.
مدیریت، بیشتر مواقع نیازمند انتخاب بین دوگانههای متضاد است؛ استراتژی یا اجرا، عملکرد کوتاهمدت یا بلندمدت، سود یا رشد، استمرار یا تغییر و فعال بودن یا منفعل تماشا کردن. همانقدر که باید مدیران چشماندازی برای شرکت خود داشته و برای رسیدن به آن به سازمان خود انگیزه دهند، لازم است بتوانند بحرانهای پیشبینینشده را نیز تشخیص داده و به آنها واکنش مناسب نشان دهند.