منتشرشده در نشریه شماره ۴۱ آفتاب خاورمیانه - فروردین ۱۴۰۵
نویســــندگان : یانا ورنر و فیل لوبرن
نشریه نوامبر-دسامبر 2025 هاروارد بیزنس ریویو
ترجمه: تحریریه آفتاب خاورمیانه
بسیاری از سازمانها خودشان را با ماشینها مقایسه میکنند و تلاش میکنند، به یک ماشین کارآمد و منظم تبدیل شوند. این مدل، اگرچه میتواند با استانداردسازی و تخصصگرایی به افزایش بهرهوری منجر شود، اما درعمل شرکتها را منفعل و انعطافناپذیر میکند. در جهان امروز که فضای کسبوکار، رابطهمحور شده و مشتریان و کارکنان، حق انتخاب بیشتری دارند، ضعف این رویکرد بیشازپیش آشکار شده است. یادداشت حاضر از نشریه هاروارد بیزنس ریویو، مدل منعطفتری را برای الگو گرفتن سازمانها پیشنهاد میکند.
مدل اختاپوسی
در دنیای امروز، کارکنان میخواهند در تصمیمات مهم سازمان نقشی فعال و مستمر داشته باشند؛ آنها نمیخواهند از بیرون هدایت شوند یا تصمیمات به آنها تحمیل شود، بلکه میخواهند در تمامی فرآیندها مشارکت فعال داشته باشند. برخلاف تصورهای رایج، کارکنان نمیخواهند صرفا با پاداش یا تنبیه مجبور به همسو شدن با مدیران شوند، بلکه میخواهند توسط آنها روحیه بگیرند و اقداماتشان از روی انگیزه درونی باشد.
درمقابل "مدل ماشینی"، میتوان "مدل اختاپوسی" را برای الگو گرفتن سازمانها پیشنهاد کرد. اختاپوس بازوهایی دارد که هرکدام میتواند مستقل عمل کند، اما در هماهنگی کامل با یکدیگر هستند. سازمانهای اختاپوسی از هوش جمعی کارکنان خود بهره میگیرند و اقدامات خودانگیخته افراد را بهطور طبیعی و هماهنگ پیش میبرند. آنها نشانههای ظریف محیط را میبینند، سریع میآموزند و مسیر خود را پیوسته بهبود میدهند.
اختاپوسی درمقابل ماشینی
بیشتر سازمانها برای بقا در جهانی ساده اما پرچالش ساخته شدهاند. در این نگاه، سازمانها یک ماشین پیچیده (مانند موتور جت) هستند که هزاران قطعه تخصصی دارند، اما فرآیندهایشان تکراری و قابلپیشبینی است. اگر جزئی از سیستم دچار مشکل شود، میتوان علت را شناسایی کرد و با دستورالعملهای ازپیشتعریفشده، آن را اصلاح کرد. در چنین مدلی، انسانها اغلب به قطعاتی قابلجایگزینی تقلیل مییابند که ایراداتشان از بیرون قابلتشخیص و برطرف کردن است.
اما جهان امروز بیشتر به اقیانوسی پیچیده و غیرقابلپیشبینی شباهت دارد؛ جایی که تغییر کوچک در جریان آب میتواند کیلومترها دورتر پیامدهای غیرمنتظره ایجاد کند. سازمان اختاپوسی برای چنین محیطی طراحی شده است که موفقیت نه با کنترل سختگیرانه، بلکه با یادگیری مداوم و سازگاری با محیط به دست میآید.
تفاوتهای اختاپوسی
در سازمان اختاپوسی، جلسات هدف و خروجی مشخص دارند، اما دستورجلسه ثابت ندارند. مدیران کارکنان را تشویق میکنند که همه ایدههایشان را بهسرعت و بدون وقفه مطرح کنند و پرسشهای چالشبرانگیز بپرسند. مشارکتکنندگان، استدلالهای یکدیگر را تکمیل میکنند یا به چالش میکشند؛ گفتوگو شکل میگیرد، زوایای گوناگون بررسی میشود، وجوه پنهان مسائل، کشف میشود و کارکنان، سازمان را بهتر میشناسند.
در مراکز ارتباط مشتریان این سازمانها، اپراتورها، مسئولیت حل مشکلات مشتریان را برعهده میگیرند؛ آنها بدون سناریوی آماده و با همدلی گوش کرده و براساس دانش خود، راهکار اختصاصی هر مشتری را مطرح میکنند. این کارشناسان برای حل سریع مشکلات افراد، بودجه و امکانات در اختیار میگیرند تا فقط پیامرسان نباشند. همین احساس مسئولیت، باعث میشود که اپراتورها حتی پس از رفع مشکل یک مشتری، همچنان پیگیر مساله باشند و با حذف چالشها و مشکلات حاشیهای، سازمان را اصلاح کنند.
تغییر ذهنیت برای تحول
سازمانها بهصورت خطی و ازپیشطراحیشده به اختاپوس تبدیل نمیشوند. تغییر پایدار، نه از اجرای دستورالعمل، بلکه از دگرگونی در جهانبینی و الگوهای رفتاری افراد شکل میگیرد. مانند روابط رمانتیک، تحول سازمانی نیز فرآیندی تدریجی و آشفته است. این تحول نیازمند یک تغییر بنیادین با سه رهنمود زیر است:
1) تغییر را با دیگران ایجاد کنید و نه روی آنها
برای تغییر رویهها، با کارکنان (مخصوصا آنها که بیشترین ارتباط را با مشتریان دارند) مشورت و مشارکت کنید. برای اختاپوسی شدن، هر کدام از کارکنان شما باید بتوانند بهطور واضح مشکلات را گفته و راهکار پیشنهاد دهند.
2) تغییر را فرآیندی جاری و روزمره کنید
آزمایش اقدامات نو نباید پروژههایی جداگانه از کار باشد و نباید از اشتباه کردن ترسید؛ اجرای ابتکارات حتی درصورت شکست خوردن، به یادگیری و رشد کارکنان کمک میکند. برای مثال، اگر تصمیم تیم برای افزایش بهرهوری با کوتاهتر کردن زمان جلسات شکست بخورد، تجربه تصمیمگیری جمعی، روابط افراد و مدل تصمیمگیری آنها را بهبود میبخشد.
3) تا حد امکان حذف کنید
در برابر وسوسه حل مسائل با افزودن یک فرآیند یا لایه نظارتی مقاومت کنید. حذف کردن یک فرآیند زائد یا یک امضای بیدلیل، خیلی بیشتر به شما کمک خواهد کرد.
شناسایی و اصلاح روندهای مخرب
بسیاری از شرکتها، در مواجهه با چالشهای پیچیده سراغ پاسخهای کلیشهای میروند که در عمل اوضاع را بدتر میکنند. مخربترین این پاسخها در سه دسته قرار میگیرند:
1) رفتارهایی که شفافیت را کاهش میدهند
در بسیاری از سازمانها، کارکنان ماموریت سازمان و استراتژیها را نمیشناسند. در بسیاری از شرکتها، سند ماموریت متنی مبهم دارد که از بالا دیکته شده و اصلا درک و همدلی کارکنان اهمیت ندارد. اطلاعات لازم، معمولا محافظهکارانه در لایههای بالاتر حبس میشوند و فقط در قالب دستورات خشک به لایههای پایین میرسند.
۲) رفتارهایی که احساس مسئولیت را تضعیف میکنند
در بسیاری از سازمانها، انسانها به چرخدندههایی کوچک در ماشینی بزرگ تقلیل مییابند. در این سازمانها، خلاقیت کارکنان محدود شده است، مقررات زیادی برای کاهش ریسک تنظیم شده و مدیران حتی کوچکترین مسائل را بهشخصه کنترل میکنند؛ درنتیجه، کارکنان بهتدریج از سازمان فاصله میگیرند و نسبت به شکست و موفقیت آن بیتفاوت میشوند.
۳) رفتارهایی که کنجکاوی را خاموش میکنند
بدون کنجکاوی، سازمانها منجمد میشوند؛ سازمانهای ماشینی، روندهایی که میشناسند را بهینه میکنند، اما نسبت به تهدیدها و فرصتهای جدید کور میمانند. با گسترش هوش مصنوعی و حذف کارهای روتین، نیاز به کنجکاوی بیشتر نیز خواهد شد، زیرا خلاقیت انسانی، اهمیتی مضاعف پیدا میکند.
آزمایشهای اختاپوسی
چرخه اختاپوسی شدن با فرضیهسازی آغاز میشود. شکست نباید ترسناک باشد؛ رد شدن یک فرضیه و یادگیری از آن، بهاندازه تاییدش ارزشمند است، زیرا لازم است که کشف کنیم چه تغییرهایی احتمال موفقیت دارد. پس از تدوین فرضیه، وارد آزمایش میشویم که سه شکل زیر را خواهد داشت:
۱) متوقف کردن یک کار
بسیاری از آزمایشها نه با افزودن، بلکه با حذف آغاز میشوند. برای نمونه، رید هستینگز مدیرعامل نتفلیکس مرخصی رسمی و سیستم ثبت و تایید آن را حذف کرد. این تصمیم، اصطکاک اداری را کاهش داد و در عین حال، به کارکنان احساس اعتماد بالا برای مدیریت زمان و مسئولیتهایشان داد.
2) تغییر یک فرآیند موجود
در استارباکس هاوارد بهار، سازمان را از نوشتن دستورالعملهای تجویزی برای باریستاها منع کرد؛ بهجای آن، مدیران ملزم شدند که توضیح بدهند چه انتظاراتی از کارکنان دارند تا خودشان با آزادی عمل، بهترین شیوه پذیرایی از مشتریان را انتخاب کنند.
3) اجرای آزمایشی یک رویه، فرآیند یا ابزار جدید
میریام مکلمور، مدیر ارشد فناوری اطلاعات کوکاکولا در رعایت زمانبندیهای سختگیرانه رویدادهایی مانند المپیک و جام جهانی، رویه تایید گرفتن ایدهها را تغییر داد. او مدیران را ملزم کرد که بهجای رد ایدههای ضعیف کارکنان، با تکیه بر دانش و تجربه خودشان، فقط راههای پیادهسازی را پیشنهاد دهند. به این ترتیب، خود کارکنان ایدههای نامناسب را کنار میگذارند یا در مرحله اجرا، مسئولیت برطرف کردن مشکلات را برعهده میگیرند.
بازاندیشی و بازتعریف
پس از هر آزمایش، وسوسهای رایجی برای اعلام پیروزی کامل یا شکست کامل وجود دارد، اما سازمانهای اختاپوسی در برابر این سادهانگاری مقاومت میکنند. آنها میدانند که یک ایده ممکن است در یک موقعیت موفق شود، اما در موقعیتی دیگر یا برای تیمی دیگر، شکست بخورد و برعکس.
این سازمانها در کنار نتیجهمحوری، شناخت خودشان از مشکلات پنهان و ذهنیت افراد را بهبود میبخشند. بهعنوان مثال در ارتش ایالات متحده اگر یک ماموریت آموزشی شکست بخورد (مثلا یک واحد در مسیر اصلی به کمین بخورد) بهجای توبیخ فرمانده، از او میپرسند که علت انتخاب او چه بوده است. پاسخ او، ممکن است مشکلات اساسیتر (مانند ضعف اطلاعات پهپادی یا عجله کردن بیمورد فرمانده ارشد) را آشکار کند.
گسترش رفتار بهجای تکثیر دستورالعمل
سازمانهای اختاپوسی، سراغ تعمیم یک رویه به کل سازمان نمیروند، چون میدانند ابتکاری که در یک اداره موفق بوده، ممکن است در ادارهای دیگر فاجعهآفرین باشد؛ آنها فرهنگی را ایجاد میکنند، که همه تیمها، باتوجهبه نیاز و شرایط خودشان، رویهها را تغییر دهند.
مدیران، بیش از آنکه به مهارتهای تازه نیاز داشته باشد، باید عادتهایی که در آنها نهادینه شده است را فراموش کنند. در این مدل، وظیفه اصلی مدیر نه "کار کردن در سیستم"، بلکه "کار کردن بر روی سیستم" و ارتقای آن است. مدیران بهجای هدایت جزئینگرانه همه امور، باید اصل را بر اعتماد به کارشناسان خود بگذارند و انرژی خود را صرف حذف اصطکاکهای بوروکراتیک، شفافسازی، تقویت امنیت روانی و مسئولیتپذیری افراد کنند.
این تغییر، بیش از هرجا در شیوه ارتباط مدیران آشکار میشود. در سازمانها باید فرمان دادن جای خود را به پرسشگری بدهد و یادگیری از دیگران، به نقش اصلی مدیر تبدیل شود. مدیران اختاپوسی هنگام گوش دادن، منتظر نیستند که صحبت طرف مقابل تمام شود تا حرف خودشان را بزنند؛ آنها لحظهلحظه صحبت طرف مقابل، تلاش میکنند مطالب گفتهشده و گفتهنشده (از روی ترس یا ناآگاهی) را درک کنند. هدف این مدیران، شناخت اقیانوسی متغیر و همکاری با دیگران برای ساخت سازمانی خلاق، سریع و روبهرشد است.