نشریه آفتاب خاورمیانه

سید حمیدرضا سلیمی
(مسئول شعبه شرکت خدمات ارزی و صرافی خاورمیانه)

درک چگونگی ساختن یک فرهنگ سازمانی با درک چیستی فرهنگ سازمانی آغاز می‌شود. از نظر عملی، وقتی در مورد فرهنگ سازمانی صحبت می‌کنیم، منظور «روشی که افراد با یکدیگر، کارشان و دنیای بیرون ارتباط دارند» است.
در یک تعریف دقیق‌تر، فرهنگ، نظم اجتماعی ضمنی یک سازمان است که نگرش‌ها و رفتارها را به الگوهای گسترده و بادوام شکل می‌دهد. هنجارهای فرهنگی تعریف می‌کنند که چه چیزی در یک گروه تشویق، پذیرفته یا رد می‌شود. زمانی که فرهنگ به درستی با ارزش‌ها، انگیزه‌ها و نیازهای شخصی همسو شود؛ می‌تواند انرژی زیادی را به سوی یک هدف مشترک آزاد کند و ظرفیت سازمان را برای پیشرفت تقویت کند.
فرهنگ یک پدیده گروهی است و نمی‌تواند در یک فرد وجود داشته باشد و صرفا میانگین ویژگی‌های فردی نیست. فرهنگ در رفتارها، ارزش‌ها و مفروضات مشترک قرار دارد و معمولا از طریق هنجارها و انتظارات یک گروه - یعنی قوانین نانوشته - تجربه می‌شود.
فرهنگ در سطوح مختلف نفوذ می‌کند و به طور گسترده در یک سازمان کاربرد دارد و دیگر آنکه فرهنگ می‌تواند افکار و اعمال اعضای گروه را در دراز مدت هدایت کند.
برای رهبران کسب‌وکار که می‌خواهند یک فرهنگ سازمانی قوی ایجاد کنند، نکته مهم این است که فرهنگ یک ابزار است برای اطمینان از اینکه سازمان شما به بهترین شکل ممکن عمل می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که سازمان شما بدون در نظر گرفتن کشوری که در آن فعالیت می‌کند، قابل تشخیص است.
مانند هر ابزار دیگری، استفاده درست و استفاده نابجا از فرهنگ سازمانی هم وجود دارد. همانطور که می‌توانید از چکش برای ضربه زدن به میخ استفاده کنید و در عین حال می‌توانید از چکش برای بازکردن بطری نوشیدنی استفاده کنید. ضربه زدن به میخ همان چیزی است که چکش برای آن در نظر گرفته شده است در حالی که این ابزار ابدا برای باز کردن بطری ساخته نشده است.
این مثال در عمل به چه معناست؟ اینکه از فرهنگ سازمانی قوی می‌توان برای اطمینان از سرعت و کارایی بین همکاران، کار آن‌ها و دنیای خارج استفاده کرد.
با این نگاه که فرهنگ می‌تواند ابزاری قدرتمند در دست صاحبان کسب‌وکار باشد، پس فرهنگ و رهبری به طور جدایی ناپذیری به هم مرتبط هستند. بنیان‌گذاران و رهبران با نفوذ اغلب فرهنگ‌های جدیدی را به حرکت در می‌آورند و ارزش‌ها و مفروضاتی را که برای دهه‌ها باقی می‌ماند، نقش می‌بندند. با گذشت زمان، رهبران یک سازمان می‌توانند فرهنگ را از طریق اقدامات آگاهانه و ناخودآگاه (گاهی با پیامدهای ناخواسته) شکل دهند. بهترین رهبرانی که ما مشاهده کرده‌ایم از فرهنگ‌های متعددی که در درون آن‌ها نهادینه شده‌اند کاملا آگاه هستند، می‌توانند زمان نیاز به تغییر را احساس کنند و می‌توانند ماهرانه بر روند تغییرات تأثیر بگذارند.
متأسفانه، در تجربه بسیار دیده شده است که رهبرانی که به دنبال ایجاد سازمان‌هایی با عملکرد بالا هستند توسط فرهنگ سردرگم می‌شوند. در واقع، بسیاری یا فرهنگ را بدون مدیریت رها می‌کنند یا آن را به عملکرد منابع انسانی واگذار می‌کنند و اولویتی برای آن قائل نیستند. به همین دلیل ممکن است در عین اینکه برنامه‌های دقیق و متفکرانه‌ای برای استراتژی و اجرا ارائه دهند، اما چون قدرت و پویایی فرهنگ را درک نمی‌کنند، برنامه هایشان از ریل خارج شود. همانطور که شخصی یک بار گفت:«فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد.»
امروزه متخصصان حوزه فرهنگ سازمانی به این بینش رسیده اند که: هنگامی که یک فرهنگ قوی با استراتژی و رهبری هماهنگ باشد، نتایج مثبت سازمانی را به همراه دارد.
فرهنگ همواره یک تمایز قدرتمند برای شرکت‌ها است. زیرا به شدت با استراتژی و رهبری همسو است. ارائه خدمات برجسته به مشتریان نیازمند فرهنگ و طرز فکری است که بر موفقیت، خدمات بی‌عیب ‌و ‌نقص و حل مشکل از طریق استقلال و خلاقیت تأکید دارد. جای تعجب نیست که این ویژگی‌ها به نتایج مثبت مختلفی برای شرکت‌ها منجر شده است، از جمله رشد قوی و گسترش بین‌المللی، جوایز متعدد خدمات مشتری و حضور مکرر در لیست بهترین شرکت‌ها برای کار کردن.

چهار اهرم برای تکامل یک فرهنگ
برخلاف تدوین و اجرای طرح کسب‌وکار، تغییر فرهنگ یک شرکت از پویایی عاطفی و اجتماعی افراد در سازمان جدایی ناپذیر است. متخصصان دریافته اند که چهار روش به طور خاص منجر به تغییر فرهنگ موفق می‌شود:
۱-پیش از همه چیز آرمان و آرزوهایتان را بیان کنید.
درست مانند تعریف یک استراتژی جدید، ایجاد یک فرهنگ جدید باید با تجزیه و تحلیل فرهنگ فعلی، با استفاده از چارچوبی که می‌تواند آشکارا در سراسر سازمان مورد بحث قرار گیرد، آغاز شود. رهبران باید بدانند که فرهنگ چه نتایجی را ایجاد می‌کند و چگونه با شرایط فعلی و پیش‌بینی‌شده بازار و کسب‌وکار مطابقت دارد و یا اینکه ندارد. برای مثال، اگر سبک‌های فرهنگ اولیه شرکت متکی بر نتایج و نمایش اقتدار باشد، اما در عین حال این شرکت در صنعتی که به سرعت در حال تغییر است مشغول فعالیت باشد، تغییر به سمت یادگیری یا نوآوری (در حالی که تمرکز بر نتایج حفظ می‌شود) ممکن است مناسب‌تر باشد.
فرهنگ آرمانی، اصول سطح بالایی را پیشنهاد می‌کند که ابتکارات سازمانی را هدایت می‌کند، مانند شرکت فناوری که به دنبال افزایش چابکی و انعطاف‌پذیری در کنار افزایش رقابت است. تغییر ممکن است در قالب چالش‌ها و فرصت‌های تجاری واقعی و فعلی و همچنین آرزوها و روندها باشد. به دلیل ماهیت تا حدودی مبهم و پنهان فرهنگ، اشاره به مشکلات ملموس، مانند فشار بازار یا چالش‌های رشد، به مردم کمک می‌کند تا نیاز به تغییر را بهتر درک کنند و با آن ارتباط برقرار کنند.
۲-رهبرانی را انتخاب و توسعه دهید که با فرهنگ هدف، همسو هستند.
رهبران به عنوان کاتالیزورهای مهم تغییر با تشویق فرهنگ در همه سطوح و ایجاد یک فضای امن و آنچه ادگار‌شاین آن را «زمینه‌های تمرین» می‌نامد، ایفای نقش می‌کنند. در همین راستا حتی نامزدهای استخدام نیز باید از نظر همسویی با هدف، مورد ارزیابی قرار گیرند.
رهبران فعلی که از تغییر مورد نظر حمایت نمی‌کنند، پس از درک ارتباط بین فرهنگ و جهت‌گیری استراتژیک، مزایای پیش‌بینی شده آن و تأثیری که شخصا می‌توانند در حرکت سازمان به سمت آرمان داشته باشند، از تغییر حمایت می‌کنند.
۳-از گفتگوهای سازمانی در مورد فرهنگ برای تأکید بر اهمیت تغییر استفاده کنید.
برای تغییر هنجارها، باورها و درک ضمنی مشترک در یک سازمان، همکاران می‌توانند با یکدیگر صحبت کنند. چارچوب فرهنگ یکپارچه موضوعی است که می‌تواند برای بحث در مورد سبک‌های فرهنگی فعلی و مطلوب و همچنین تفاوت در نحوه عملکرد رهبران ارشد مورد استفاده قرار گیرد. هنگامی کارمندان شروع به درک این موضوع می‌کنند که رهبران آن‌ها در مورد نتایج و دستاوردهای جدید کسب‌وکار صحبت می‌کنند. برای مثال، در تغییر فرهنگ از نوآوری به جای تکیه بر درآمدهای فصلی، رهبران شروع به رفتار متفاوتی خواهند کرد و باید بتوانند بعد از مدتی یک حلقه بازخورد مثبت بین کارمندان ایجاد کنند.
انواع مختلفی از مکالمات سازمانی، مانند بحث گروهی ساختاریافته، می‌توانند از تغییر حمایت کنند. پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی نیز می‌تواند مکالمه بین مدیران ارشد و کارمندان خط مقدم را تقویت کند. قهرمانان تأثیرگذار تغییر، مانند مدیران عامل سازمان می‌توانند از طریق زبان و اقدامات خود از «تغییر فرهنگ» حمایت کنند.
۴-تغییر مورد نظر را از طریق طراحی سازمانی تقویت کنید.
هنگامی که ساختارها، سیستم‌ها و فرآیندهای یک شرکت همراستا باشند و از فرهنگ و استراتژی آرمانی حمایت کنند، ایجاد سبک‌ها و رفتارهای فرهنگی جدید بسیار آسان‌تر خواهد شد. به عنوان مثال، از مدیریت عملکرد می‌توان برای تشویق کارکنان به تجسم ویژگی‌های فرهنگی آرمانی استفاده کرد. شیوه‌های آموزشی می‌تواند فرهنگ هدف را با رشد سازمان و افزودن افراد جدید تقویت کند. درجه تمرکز و تعداد سطوح سلسله مراتبی در ساختار سازمانی را می‌توان برای تقویت رفتارهای ذاتی فرهنگ آرمانی تنظیم کرد. محققان برجسته‌ای مانند هنری‌مینتزبرگ نشان داده اند که چگونه ساختار سازمانی و سایر ویژگی‌های طراحی می‌توانند در طول زمان تأثیر عمیقی بر نحوه تفکر و رفتار افراد در یک سازمان داشته باشند.
بهبود عملکرد سازمانی از طریق تغییر فرهنگ با استفاده از مدل‌ها و روش‌های ساده اما قدرتمند امکان‌پذیر و در واقع حیاتی است. رهبران ابتدا باید از فرهنگی که در سازمانشان عمل می‌کند آگاه شوند. سپس می‌توانند فرهنگ هدف آرمانی را تعریف کنند. در نهایت آن‌ها می‌توانند بر روی شیوه‌های اصلی تغییر در بیان آرمان، همسویی رهبری، گفتگوی سازمانی و طراحی سازمانی تسلط پیدا کنند. پیشروی با فرهنگ ممکن است یکی از معدود منابع مزیت رقابتی پایدار باشد که امروزه برای شرکت‌ها باقی مانده است. رهبران موفق، فرهنگ را با ناامیدی تلقی نمی‌کنند و در عوض از آن به عنوان یک ابزار مدیریتی اساسی استفاده می‌کنند.

پیوند بین فرهنگ و نتایج
تحقیقات و تجربیات عملی نشان داده است که هنگام ارزیابی نحوه تأثیر فرهنگ بر نتایج، زمینه‌ای که سازمان در آن فعالیت می‌کند مانند منطقه جغرافیایی، صنعت، استراتژی، رهبری و ساختار شرکت و همچنین قدرت فرهنگ مهم است. آنچه در گذشته کار می‌کرد ممکن است دیگر در آینده کارساز نباشد و آنچه برای یک شرکت کارآمد است ممکن است برای شرکت دیگر کارساز نباشد.
ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی یک سفر طولانی است، سفری که نیاز به تمرکز استثنایی و سازگاری بین لایه‌های مختلف (از باورها تا آیین‌ها، از قهرمانان تا نمادها) دارد.

منابع
1-How To Build A Strong Organizational Culture, by Egbert Schram in Forbes Business Council, Jul 14, 2021
2- The Leader’s Guide to Corporate Culture,by Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, and J. Yo-Jud Cheng.HBR Magazine (January–February 2018)