منتشرشده در نشریه شماره ۲۰ آفتاب خاورمیانه - آذر ۱۳۹۸
هاروارد بیزینس ریویو جولای - آگوست ۲۰۱۹
نویسندگان: پل هیلی، جرج سرفم
مترجم: نادی صبوری
اواخر تابستان سال ۲۰۱۶ بود که یک ادعا سر و صدای زیادی را در میان انبوه خبرها به پا کرد، این خبر مدعی بود که کارکنان بانک خرده فروش ولز فارگو با گشایش بیش از یک میلیون حساب غیر مجاز، هزاران محصول غیر ضروری به مشتریان فروختهاند. این رسوایی برای ولزفارگو خیلی گران تمام شد. ۸ سپتامبر دفتر مالی حمایت از مصرفکنندگان در کنار دفتر کنترل ارز و شهر لسآنجلس، غرامتی ۱۸۵ میلیوندلاری برای این هلدینگ برید و در ادامه وقتی مشخص شد مصرفکنندگان خیلی بیشتری مورد سواستفاده قرار گرفتند. ۱ میلیارد دلار غرامت دیگر هم روی دست ولز فارگو ماند. در این بین فرآیندهای حقوقی که طی شد هم ۵۷۵ میلیون دلار آب خورد. تا آخر سپتامبر ارزش سهام ولز فارگو ۱۳ درصد افت کرد که باعث شد سرمایه این شرکت ۲۰ میلیارد دلار کم شود، در ادامه تا مدتها حتی وقتی بازار صعودی بود سهم ولز فارگو هیچ تکانی نمیخورد.
جان استامپف که اکتبر به عنوان مدیرعامل منصوب شده بود و کری تولستد که رئیس بخش خردهفروشی بود و جولای آن سال بازنشستگیاش را اعلام کرده بود از طرف هیات مدیره مجبور شدند دهها میلیون دلار جریمه پرداخت کنند. چهار نفر از مدیران ارشد این واحد هم از کار برکنار شدند. وجههی ولزفارگو به طرز ناگواری صدمه دیده بود، یک تحقیر تمام عیار برای نهادی که ۱۶۰ سال سابقه فعالیت داشت.
سوءرفتار در حالی در واحد خردهفروشی ولز فارگو رخنه کرده و دامن گسترانده بود که این هلدینک سیستمهای کنترل ریسک و مدیریتی دارد که مستقیما توسط هیات مدیره نظارت میشود. پس مشکل از کجا آب میخورد؟ یک کمیته از هیات مدیره بعد از بررسی فهمید که فرهنگ همکاری منحرف، ساختار سازمانی غیر متمرکز و رهبری ضعیف چیزهایی بودند که مقصر مسئله به نظر میرسیدند. کالبدشکافی ماجرا روشن میکرد که فشار برای اهداف شدیدا تهاجمی در فروش مثل هیزمی پای آتش رفتارهای غیر قانونی میان کارکنان عمل کرده است. علائم اخطار زیادی جلوی چشم مدیریت اتفاق میافتاد: از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۴ تعداد مواردی که کارکنان اهداف فروش را به بازی گرفته بودند ۱۰ برابر شده بود، مقالههای انتقادی که حسابهای جدید، فشار بر نیروی فروش و گردشمالی روزافزودن کارکنان را زیر سوال میبرد در سال ۲۰۱۱ در والاستریت ژورنال و در سال ۲۰۱۳ در لوسآنجلس تایمز نمایان شدند. هنوز ولی مدیران بخش خردهفروشی کاسهکوزهها را بر سر چند پرسنل بد این واحد میشکستند. استامپف که به سر خم کردن جلوی واحد تجاری خو گرفته بود، به سادگی این توضیحات را قبول میکرد.
متاسفانه حماسه ولزفارگو یگانه نمونه در این نوع نیست. ارزش سهام سهامداران شرکتهای زیادی مثل آلستوم، اودربرچت، پتروبراس، رولز رویس، زیمنس، تلیا، صنایع دارویی تیوا، ویمپلکام و فولکس واگن مورد گزند جرائم یقهسفید مثل کلاهبرداری، اختلاس، رشوهخواری و پولشویی قرار گرفته است. اگر همه این ضررها را با هم جمع بزنیم به میلیاردها دلار خواهد رسید. زیمنس به خاطر همچین مسائلی ۱.۶ میلیارد دلار غرامت پرداخت، اودربرچت ۳.۵ میلیارد دلار و فولکس واگن ۲۰ میلیارد دلار. این فقط هزینههای غرامتی بوده و به غیر از این، کسب و کار این شرکتها هزینه فراوانی را متحمل شده است؛ وقت و انرژیای که مدیریت باید به جای استراتژىهای رقابتی صرف رفع و رجوع گندی که به بار آمده بود میکردند، آسیبی که وجههی شرکت متحمل شده بود، اثر روی فروش، سود و ارزش سهام، کم شدن سطح تعهد شغلی و کارایی و افزایش گردشمالی کارکنان.
تحقیقاتی که از طرف جاناتان کارپوف و چند نفر دیگر در دانشگاه واشنگتن انجام شده است نشان میدهد که عملا هزینه اصلی ماجرا نه هزینههای قانونی بلکه همین تبعات هستند. رگولاتورها در امریکا و کشورهای دیگر در واکنش به کشیده شدن این نگرانیها به میان افکار عمومی تلاششان را برای افزایش بازدارندگیها از این اعمال خلاف افزایش دادند. در نتیجه همین تلاشها، اغلب شرکتهای چند ملیتی سرمایهگذاریهای سنگینی را روی این کردند که عمل غیر قانونی کارکنان به هیچ وجه مورد اغماض قرار نگیرد. با این حال قوانین کنترلی سفت و سختتر به تنهایی نمیتوانند تضمین کنند که از جرائم پیشگیری شود یا مسیر آنها برگردانده شود. هم شواهد حکایت میکنند و هم دادهها نشان میدهد که جرائم یقهسفید نه تنها هنوز کاملا شایع و فراگیر است بلکه افزایش هم پیدا کرده است.در یک نظر سنجی که سال ۲۰۱۸ توسط PwC انجام شد، از بین ۷ هزار و ۲۲۸ سازمان شرکت کننده ۴۹ درصد گزارش کردند که در سالی که گذشت با جرائم اقتصادی و کلاهبرداری روبرو بودهاند، آماری که نسبت به نظرسنجی مشابهی که سال ۲۰۰۹ انجام شده بود ۳۰ درصد افزایش نشان میداد و بیشتر از نیمی از کسانی که مرتکب جرائم شده بودند بازیگران داخلی مجموعهها بودند. همچنان خبرهایی مثل اینکه کارکنان گلدمن ساکس در یک کلاهبرداری مولتی میلیارددلاری در مالزی دست داشتند یا دویچهبنک به مشتریانش کمک کرده پول حاصل از فعالیتهای مجرمانه را به بهشتهای مالیاتی منتقل کند یا ایرباس در قراردادهای فاسد درگیر بوده؛ این سو و آن سوی دیده میشود.
عامل ریشهای این مشکل، سست بودن قوانین کنترلکننده و سیستمهای انطباقی نیست، بلکه رهبری ضعیف و فرهنگ همکاری ایست که حکمفرمایی میکند. در حقیقت تحقیقات ما نشان میدهند خیلی از شرکتهایی که گرفتار رسواییهای بزرگ شدهاند از نظر سفت و سختی قوانین نظارتی در حد شرکتهای همتایشان بودهاند و مثل مورد ولز فارگو نشانههای خطر هم دریافت کرده بودند. ولی بین تک تک این شرکتها موضوع رسیدن به اعداد و ارقام به هر قیمتی، روی این بحث که قرار است این ارقام از چه روشی محقق شوند سایه افکنده بود.حتما برنامههای جامع موسوم به CMS که به شرکتها کمک میکند الزامات قانونی را به صورت سیستماتیک رعایت کنند اینجا موثراند ولی رول کلیدی را در این میان رهبران بازی میکنند، آنها هستند که شکلدهندهی نگرش سازمانها در پیشگیری از وقوع جرم و پاسخی که هنگام دیده شدن یک عمل نادرست قرار است اتخاذ شوند؛ هستند. ولی همچنان در بیشتر موارد مدیران عامل از سمتشان کنارهگیری میکنند.
ما در مصاحبههایی که داشتیم یک عقیده را بسیار شنیدیم: در اغلب کمپانیهایی که از تخلفات گسترده رنج بردهاند، مدیران عامل در مورد این وضعیت مسئولیتی برای خودشان نمیدیدند که بخواهند به آن رسیدگی کنند یا باور نداشتند که این اتفاق نشان میدهد چیزی در سازمانشان از بیخ، غلط پایه گذاشته شده است. آنها در مقابل، این اتفاقها را از چشم چند نفر از افراد بدذات میدیدند و اصرار داشتند که امکان اینکه جلوی این اتفاقها گرفته شود وجود نداشته است. با وجود اینکه ارشدهای شرکتها اهمیت سرمایهگذاری روی سیستمهای CMS را پذیرفتند و انتظار داشتند کارکنانشان با امانتداری رفتار کنند در واقع چشمشان به پیشرفتهای رقیبان بوده و اولویتشان در واقع نه رعایت استانداردهای اخلاقی و موازین قانونی بلکه سرمایهگذاری بوده است.
حتی بدتر از این مدیران عامل شرکتها در اغلب موارد ترجیح میدادند از دیدن رویههای مشکوکی که در تمرینهای کسب و کار دنبال میشده غافل بمانند و در قبال ارتکاب جرم همکلاسیهای سابقی که حالا همکارانشان شدهاند ملایم رفتار کنند. این سهلانگاری به بدنه کارمندان هم کمکم رسوخ کرده است. این وضعیت آنها را به سمت ذهنیت "تمامش کن برود" سوق داد؛ آنها بدون اینکه استانداردهایی که قرار بود سیستمهای انطباقی آرامآرام ایجاد کنند داخلیسازی کرده باشند، دادههای مورد نیاز را گزارش میکردند.
تحقیقات ما نشان میدهد مدیران ارشدی که به شکلی موثر توانستند با کارکنانی که اعمال غیرقانونی داشتند در بیافتند، در جاانداختن هنجارها در سازمانشان و مدیریت ریسک عمیقا متمرکزتر و درگیرتر بودهاند. آنها این کار را از طریق ترویج این باور به صورت جدی و فراگیر پیش بردند که این نوع جرائم به همه در آن سازمان آسیب میزند. آنها در برخورد با متخلفان استثنایی قائل نمیشدند. مدیرانی که آنها استخدام کردند کسانی هستند که برای امانتداری ارزش قائلند و این نوع مدیران هستند که حمایت شده و ترفیع میگیرند. آنها در نهایت پروسهی تصمیمگیری را به نحوی ترتیب دادند که احتمال بروز اعمال خلاف اخلاقی یا خلاف قانونی در آن به کمترین مقدار ممکن برسد. آنها در نهایت در قبال شفاف کردن معاملاتشان در کشورهایی که در زمینه فساد چندان خوشنام نیستند خیلی بیش از مقدار رایج اقدام کردند، وقتی پای رفتارهای بعضا کثیفی که در صنعتشان رایج است به میان میآید بسیار پیشرو و کنشگر هستند و از موسسههای اجتماعی که به رفتار هر چه مسئولانهتر شرکتها و رفتار هر چه صادقانهتر سازمانی اهمیت میدهند، حمایت میکنند.
باید جا بیاندازید جرائم به فایدهی هیچکس نیست
ما در طول کارمان دو چیز شگفتآور را متوجه شدیم: کسب و کاری که با کارهای غیرمشروع اموراتش را جلو میبرد، بر میزان پول و ثروت مرتکبان جرائم اضافه نمیکند و اثر آن بر میزان پولی که کل شرکت عائدش میشود نیز تقریبا صفر است. این اتفاق باعث رنج و مصیبت مدیران ارشد و سوپروایزرهای مختلف میشود و رهبران شرکتها باید این را دقیقا به همین ترتیب بین همه کارکنان جا بیاندازند.
کسبوکارهای غیرقانونی آنقدر هم سودآور نیستند. رهبران شرکتهای چند ملیتی وقتی پای صحبت در ملاعام در میان باشد تاکید میکنند که در مجموعههایشان به هیچ وجه فساد تحمل نمیشود ولی وقتی پای کار کردن در اقتصادهای در حال توسعه که قوانین ضدفساد ضعیفتری دارند در میان باشد آنها حاضرند در مقابل رشوهدادن مدیران زیر دستشان-مستقیم یا از طریق یک شریک محلی، بگویند شتر دیدی ندیدی! استدلالشان هم این است که چاره دیگری ندارند. «اگر رشوه ندهیم نمیتوانیم اموراتمان را در چنین بازاری پیش ببریم و از نظر اقتصادی صدمه میبینیم». واقعیت ولی تصویری از بیخ متفاوت را ترسیم میکند. دو مورد در همین زمینه زیمنس و اس ان سی-لالاوین شرکتهای مهندسی و سازنده هستند که هر دو طی ۱۲ سال گذشته به صورت جداگانه با اتهام پرداخت رشوه روبرو بودهاند. مدیران هر دوی این شرکتها در گفتوگوها با ما این مسئله را مطرح کردند که حسابرسیهایی که بعدا انجام شده نشان داده است با توجه به هزینه رشوه که تقریبا ۱۰ درصد قیمت کل قرارداد بوده است، سود حاصل از قراردادهایی که پرداخت غیرقانونی در آن وجود داشته بسیار کم بوده است.
سود مازادی که در فروش به واسطه کارهای غیرقانونی مولد میشود هم در نهایت موجب جهش خاصی روی ارزش سهم سهامداران نمیشود. ما با استفاده از مدلهای ارزشگذاری استاندارد متوجه شدیم که در بین کمپانیهای ردهپایین در زمینهی قوانین ضدفساد، رشدی که ارزش سهام به صورت هفتگی به واسطه سود مازاد فروش کسب کرده با کارآمدی پایین تعدیل شده است.
از آن طرف ماجرا اما اگر دست شرکتها در پرداخت رشوه یا کارهایی مثل این رو بشود سهامشان سقوط میکند. این روی سکه اصلا جای ریسک ندارد: وقتی ما دادههای سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۰ را بررسی کردیم متوجه شدیم که کمپانیهایی که قوانین ضدفساد ضعیفتری دارند ۲۸ درصد بیشتر احتمال دارد که پایشان به یک رسوایی عمومی در رسانهها باز شود.
درواقع مهم است که در سازمان جا بیافتد که همه ازجرایم آسیب میبینند. مجازاتی که مرتکبان این جرایم با آن روبرو میشوند هم از نظر مالی و هم از نظر حرفهای برایشان گران تمام میشود، اما چیزی که کمتر به آن توجه میشود هزینهی این مسائل برای کارکنانی است که کمترین ارتباطی به این جرائم نداشتهاند.
وقتی ما بیشتر از ۲۰۰۰ مدیر ارشد که یا سطح C یا رهبر واحدهای تجاری بودند و کارفرمایشان را تغییر داده بودند بررسی کردیم، متوجه شدیم که سطح دستمزد کسانی که از یک کمپانی با یک رسوایی جرم مالی رفتهاند در کمپانی جدید ۴ درصد کمتر از همتایان خودشان بوده است. این تفاوت در دستمزد تا سالها دیده شده که باعث شده است ثروت قابل توجهی از مدیرانی که درگیر این ماجرا شدهاند از دست برود. این حتی برای کسانی که کمپانی درگیر رسوایی را پیش از این اتفاق ترک کردهاند هم صدق میکند.
تمامی این یافتهها با صرفنظر از هزینههای حقوقی و جریمههایی که روی دست شرکتها میگذارد باید رهبران را متقاعد کند که یک موضع شخصی سرسخت جلوی فساد داشته باشند. آنها باید با استفاده از دادههای ما و دیگرانی که در این زمینه کار کردهاند به تمام افراد در سرتاسر سازمانهایشان نشان بدهند که جرایم به ضرر کل مجموعه و به ضرر پیشینهی شغلی هر کدام از آنها تمام میشود و همه باید با آن بجنگند. چیز دیگری که اهمیت دارد این است که مدیران ارشد و رهبرها باید هر سطحی از نگرانی که در میان کارکنان در مورد وجود یک رفتار نادرست ایجاد شده را جدی بگیرند. اگر مدیران در نشان دادن چنین منشی شکست بخورند ماجرا به سمتی خواهد رفت که افراد خوب خودشان را موقعیتی میبینند که یا آنها هم باید بد رفتار کنند یا با سرپیچی کنار بیایند. شاخص ها از این حکایت دارند که مدیران در اغلب موارد وقتی که کسی از میان کارکنان توجهشان را به یک عمل خطا در سازمان جلب کرده است، در قبالش اقدامی نکرده اند.
اطمینان حاصل کردن از اینکه برنامههای افشاگرانه whistle-blower به خوبی عمل میکنند حیاتی است. مدیران باید رفتاری بسیار محترمانه با افشاگران داشته باشند یا دست کم از آنها که اغلب از همکارانشان به خاطر این باور که دارند جاسوسی میکنند خیلی خوشرفتاری نمیبینند؛ حمایت کنند. حتی پاداشهای گشادهدستانهی مالی برای افشاگران که البته سالها زمان میبرد تا آن را به دست بیاورند در مقابل شیب تندی که هزینههای این شغل برایشان دارد رنگ میبازد: روابط از دست رفته، استرس روی افراد و خانوادههایشان و دشواریها در دست و پا کردن یک شغل دیگر. درنهایت، مدیران باید صاف و پوست کنده به کارکنان مجموعه بگویند که با چه رفتارهایی کنار نمیآیند.
با همه یک جور رفتار کنید
مدیران برای اینکه این را ملکه ذهن کارکنانشان کنند که جرایم مرتبط با فساد واقعا تحمل نمیشود باید نشان بدهند برخوردشان با این جرائم قاطعانه و بدون در نظر گرفتن رده شغلی کسی است که در ماجرا دست دارد. با این وجود شواهد حکایت میکنند و بررسیهای ما نیز تایید میکنند که بسیاری از مدیران از پس همچین رویکردی بر نمیآیند.
نرخ پایین اقدامهای حقوقی که علیه جرائم سفید انجام گرفته احتمالا بازتابدهندهی چالشهای عملی است که پیش روی تحت تعقیب قراردادن مرتکبان این دست جرائم قرار دارد: صرف اینکه شواهد حاکی از این باشند که یک نفر کاری را انجام داده است کفایت نمیکند بلکه باید ثابت شود که او برای این کار قصد داشته و از غلط بودن آن هم آگاه بوده است. وکلای شرکتها بیشتر وقتها با توجه به مجازاتهای احتمالی، به مدیران ارشد پیشنهاد میکنند فرد خاطی را بی سر و صدا بیرون کنند و پای اقدامات قانونی را وسط نکشند.برخورد ملایم با خطاکاران ولی این پیغام را میدهد که این جرایم هزینه یا ریسکی ندارند، از طرف دیگر هم روحیهی صداقت دیگر کارکنان را خدشهدار میکند. کارکنان چندین شرکت که با فساد روبرو بودهاند در گفتوگوها با ما عنوان کردند که از اینکه رهبران شرکتها نخواستند مدیران ارشد که متهم به رفتار نادرست بودهاند را حذف کنند؛ احساس استیصال و عجز کردهاند. آنها از روحیههای خدشهدار شده و از افرادی صحبت کردند که به دنبال این اتفاقها استعفا دادهاند.موضوع دردناک دیگری که یافتههای ما نشانگر آن است نبود یک الگوی واحد در برخوردها و مجازاتها است. حتی وقتی جرایم یکسان بوده است وقتی پای یک مدیر ارشد در میان بوده به جابهجایی داخلی یا دادن تذکر و هشدار به او کفایت شده اما مدیران ردهپایینتر در شمار بیشتری با عزل روبهرو شدهاند.
شکی نیست که رهبران به دو دلیل که یکی رابطهی نزدیک مدیران ارشد با مشتریان و دیگری تخصص احتمالی آنها که جایگزین کردن را سخت میکند چندان مایل به اخراج آنها نیستند. ولی بررسی تفاوتی که در برخورد با موارد مشابه مرد و زن وجود داشته نشان میدهد که این تمام ماجرا نیست و جانبگرایی و رفیقبازی هم فاکتورهای بسیار مهمی در نحوه برخورد هستند. مدیران ارشد زن که بیشتر وقتها درون بازی همکاران مردشان راه داده نمیشوند و خودشان هم کمتر تمایلی به داشتن روابط نزدیک و شخصی با تصمیمگیرندگان مرد در سازمانشان نشان میدهند. آنها همچنین هنگام انجام یک جرم با مشخصات یکسان با برخوردهای شدیدتری در قیاس با همکاران مردشان روبهرو شدهاند.
تنبیههای شدیدتر برای مدیران زن در قیاس با همکاران مردشان در بین کشورهایی که محیط کاری با نابرابریهای بزرگتر جنسیتی دارند (مثل هند، ترکیه، کشورهای خاورمیانه، اندونزی و ایتالیا) بیشتر دیده شده است. بررسیهای ما همچنین نشان میدهد که بین نبود یک سیستم قوی داخلی برای گزارش به موقع فساد و برخورد شدیدتر با زنان یک رابطه مستقیم وجود دارد. در نبود سیستمی که جرایم را به موقع منعکس کند دست رهبران برای رفتارهای متناقض بازتر بوده است.
برای اینکه در سازمانی که فساد به صورت سیستماتیک در آن رخنه کرده تغییر ایجاد کنید باید مدیرانی را روی کار بیاورید که به درستکاری شهره هستند. اگر این کل یک صنعت است که با فساد مملو شده شاید چیزی که لازم باشد آوردن مدیران ارشد از یک صنعت دیگر است که دیدگاههای متفاوتی دارند و میتوانند به وضع موجود تکان حسابی بدهند.
از کارکنان بخواهید تصمیمهای سخت را گروهی بگیرند
مدیران شرکت استاتاویل، کمپانی نروژی فعال در حوزه انرژی (که اخیرا به اکوینور تغییر نام داده) وقتی که تصمیم گرفتند حضوری پررنگ در بازار آنگولا داشته باشند، میدانستند که ممکن است کارکنانشان مجبور شوند در این کشور رشوه پرداخت کنند (سازمانهای بینالمللی شفافیت، آنگولا را در میان فاسدترین کشورها ردهبندی میکنند). رهبران با هدف کم کردن موقعیتهایی که تحت آنها افراد ممکن است تسلیم شوند، از کارکنانشان خواستند که تصمیمهای سخت را به صورت گروهی بگیرند.
گرفتن تصمیمهای سخت به صورت گروهی این معنای ضمنی را دارد که افراد باید مذاکرات شفاف و صادقانهای را داشته باشند که این البته چیزی نیست که خودبهخودی اتفاق بیافتد. کارکنان باید اعتقاد کامل داشته باشند که دیگر اعضای گروه متعهد به شنیدن و احترام گذاشتن به ارزشهای دیگران هستند و تصمیمهای گروه هر چه که باشد توسط رهبران حمایت میشود حتی اگر تبعات مالی داشته باشد. اگر رهبران الهامبخش اعتماد در گروهها نباشند، صرف اینکه تصمیمسازیها به گروه محول شود چیزی را حل نخواهد کرد.
رهبران باید به صورت فعالانه نوعی از رفتار که انتظار دارند مورد پذیرش کارکنانشان باشد را ترویج بدهند، برای مثال نشان بدهند هیچ مشکلی در اینکه سوالات سخت پرسیده شود وجود ندارد، افراد میتوانند نظراتشان را در حالتی که با نظر رسمی سازمان در تضاد است بیان کنند، نیروهایی که با مشتریان در ارتباط هستند آنقدر قدرت دارند که هر دردسر احتمالی را به مافوقشان گزارش کنند، رهبران در مورد خطاهای سابق سازمان و بحث صریح درباره آن کاملا روشن فکر میکنند و اذعان دارند که حوزهها و بخشهایی وجود دارد که آنها در آن متخصص نیستند.
حمایت از نهادهای شفافساز راه دیگری است که رهبران شرکتها از طریق آن میتوانند به کارکنانشان به طور عملی ثابت کنند که درباره پیش بردن کسب و کارشان از روشهای اخلاقی جدی هستند. کار این طور نهادها فضای عادلانه را ترویج میکند و اعتماد عمومی را نسبت به اینکه جرایم توسط شرکت رصد شده و با آن مبارزه میشود بالا میبرد؛ و به همان میزانی که این موقعیت فساد را کاهش میدهد انگیزهبخش توسعه اقتصادی میشود.
تحقیقات تجربی ما از ۱۸۶ کشور در طول بیشتر از ۱۰ سال نشان میدهد کشورهایی که از گزارشهای EITI (پیشگامی در شفافیت فعالیتهای استخراجی) استفاده کردند به ویژه آنهایی که از همان آغاز با سطوح بالایش جلو رفتند تغییری محسوس در کاهش سطح فساد را تجربه کردند.
زیمنس بین رقبا، حاکمیتها، سازمانهای مردم نهاد و دیگر گروههای ذینفع به یک نمونه برای تغییرات گسترده تبدیل شد. سال ۲۰۰۹ در راستای توافق این شرکت با بانک جهانی به خاطر سورفتار گذشتهاش، زیمنس طی ۱۵ سال ۱۰۰ میلیون دلار را به حمایت از سازمانها و پروژههایی اختصاص داد که از طرقی مثل جمعآوری داده و آموزش، نوری به فساد میتاباندند. تا پایان سال ۲۰۱۷ این شرکت ۷۳ میلیون دلار را به ۵۵ پروژه اختصاص داد به علاوه زیمنس عضو همکاری مشترک مجمع جهانی اقتصاد در پیشگیری از فساد (PACI) شد که ۷۸ کمپانی بزرگ را شامل میشود.
شفافیت بینالملل و بانک جهانی (که از سال ۱۹۹۶ برنامهای برای روشن کردن فساد ترتیب داد) هر دو برنامههای مفصلی برای آموزش و آگاهسازی کمپانیها و عموم مردم درباره فساد دارند. این سازمانها از تحقیقات در مورد فساد حمایت میکنند و مرتبا کشورها را بر اساس میزان فسادی که به صورت عمومی در آنها وجود دارد رتبهبندی میکنند.
چیز دیگری که در اینجا اهمیت دارد نقش رسانههای آزاد است. تحقیقی که در دانشگاه برن انجام شده نشان میدهد آزادی رسانه فساد را پایین میآورد. ولی آزادی رسانه اکنون زیر حمله است؛ این تنها به کشورهای بسته خلاصه نمیشود بلکه گزارش سازمان گزارشگران بدون مرز نشان میدهد به کشورهای دموکراتیک هم گسترش پیدا کرده که تلاش میکنند رسانهها را تهدید کنند و از اختیاراتشان کم کنند. رهبران کسب و کاری که در مبارزه با فساد جدی هستند هم میتوانند و هم باید از ژورنالیستها حمایت کنند، این حمایت از طریق تایید حقانیت عمومی آنها و پشت آنها درآمدن زمانی که تحت حمله هستند انجام میشود.
امکان اشتباه در سازمانهای بزرگ وجود دارد، دنیا جای کثیفی است و بشر کامل نیست. اما رهبران موقعیتهایی که طی آن یک رسوایی تمام عیار میتواند برای کمپانی رخ بدهد را با خلق فرهنگی که کارکنان را به اخلاقی و قانونی رفتار کردن تشویق میکند، به حداقل میزان ممکن میرسانند و شانس اینکه شرکتشان بتواند از دردسری که قبلا به آن گرفتار شده بیرون بیاید را بالا میبرد. برای اینکه در این زمینه به بهترین عملکرد برسند آنها باید استانداردهای سطح بالایی را هم در زندگی کاری و هم در زندگی شخصیشان به کار ببندند.
بر خلاف تصور هنوز بسیاری از رهبران شرکتها در تاکید بر اهمیت یکپارچگی سازمانی عملکردی شکستخورده دارند، خیلی اوقات روی سیستمهای انطباق که کارشان گزارش بر خط فساد است سرمایهگذاری کمی میکنند و ذهنیتشان در قبال مدیریت ریسک خلاص شدن از شر مسئولیت آن با واگذاری آن به نمایندهها و وکلا است. به این ترتیب آنها علائم هشداردهنده را نادیده میگیرند.
وقتی هم که جرائم کشف میشود با آن در خفا و به صورت نابرابر برخورد میکنند. آنها برخورد خودشان را با استدلالهایی از این دست توجیه میکنند: «فساد مشکل این صنعت است، ما نمیتوانیم برایش کاری کنیم»، «در این کشور بدون دادن رشوه نمیشود کار کرد»، «ما نمیتوانیم هزینه از دست دادن این کسب و کار را بپردازیم».
در مقابل رهبران دیگری که بسیاری از آنان در کشورهای با ریسک بالا یا صنایعی که حرف و سخن در آنها زیاد است فعالیت میکنند، رویکردی متفاوت دارند. آنها استانداردهای بالا وضع میکنند و مواضعشان را در عمل پیاده میکنند. آنها نه تنها قویترین سیستمهای انطباق را نصب میکنند بلکه از برنامههای آموزشی و سیستمهای بازخورد-عملکرد و سازوکارهای افشاگر حمایت میکنند. چطور؟ آنها فضایی را ایجاد میکنند که در آن افراد از نظر روانی احساس امنیت میکنند که اگر چیزی دارد اشتباه انجام میشود با صدای بلند بیانش کنند، این مدیران همتایان خودشان در صنعت را هم به جبههی مقابله با فساد میآورند.
بر اساس تحقیقات ما یکپارچی در سازمان برای رهبران این سازمانها هزینه مالی سنگینی نداشته است. درست است که در قیاس با شرکتهایی که رویکرد کمتر موشکافانهای دارند این شرکتها سرعت رشد کمتری دارند اما رشد اینها سودده تر است و مزایای زیادی هم وجود دارد که از آنها کمتر صحبت به میان می آید. بسیاری از افرادی که قبول کردند در یک کشور ریسک بالا یا یک صنعت ماجرادار برای یک شرکت با یکپارچگی بالا کار کنند دلیل قبول این شغل را ارزشهای آن مجموعه عنوان کردهاند. در گفتوگوهایی که ما با این افراد داشتیم حتی مواردی به چشم میخورد که گفتهاند از این دست کارفرماها دستمزد پایینتری را نیز پذیرتهاند. این دست سازمانها و رهبرانشان احترام مشتریان، سازمانهای تنظیمگر و جامعهشان را دارند. این شرکتها خیلی بیشتر ممکن است به رونق برسند و در سختیها مقاومت به خرج دهند.