نشریه آفتاب خاورمیانه

بهار سرلک

مترجم و روزنامه‌نگاردر وظایف یک مدیر، مدیریت روابط انسانی و تعامل مناسب با کارکنان از مدیریت سایر منابع و دارایی‌ها مهم‌تر است. اغلب مدیران جدید به‌خاطر تصورات اشتباهی که در مورد تعامل با دیگران دارند از ابتدا در مسئولیت خود دچار مشکل می‌شوند. نشریه هاروارد بیزنس ریویو (‌HBR)، در این مقاله کلاسیک خود به تصورات اشتباه و سوءبرداشت‌هایی می‌پردازد که باعث می‌شود مدیران جدید، چالش‌هایی غیرضروری برای خودشان ایجاد کنند.

بار مسئولیت

فرآیند مدیر شدن حتی برای مستعدترین افراد نیز روند دشواری است، اما در این مسیر در کنار یادگیری درس‌های جدید، مهارت‌های فردی‌ خودشان را توسعه می‌دهند. سرنوشت‌سازترین بخش این مسیر، در ابتدای مسئولیت مدیران جدید است و نتایج این دوره، تاثیر عمیقی بر آینده آنها، کارکنان زیردستشان و کل سازمان، می‌گذارد؛ اولین مسئولیت مدیریتی مدیران اجرایی شخصیت آنها را شکل می‌دهد و روی سبک رهبری‌شان تاثیر می‌گذارد. از سوی دیگر اگر فردی که ترفیع گرفته نتواند از عهده مسئولیت‌های مدیریتی برآید، به نیروی انسانی و منابع مالی سازمان آسیب می‌رسد.

برای آشنایی با دشواری‌های این تغییر کافی است از مدیران ارشد بپرسید وقتی برای اولین بار مسئولیت گرفتند چه احساسی داشتند؛ احتمالا می‌گویند نقش جدید هیچ شباهتی به تصورات آنها نداشته و بار مسئولیتی خیلی سنگین روی شانه آنها قرار گرفته که نیاز داشتند از دیگران برای آن کمک بگیرند.

دلایل دشوار بودن مدیر شدن

مدیران جدید در ابتدای کار متوجه می‌شوند که مهارت‌هایی که پیش از این در فعالیت حرفه‌ای به‌عنوان کارشناس فراگرفته‌اند، برای حل مسائل مدیریتی کافی نیست. آنها در عمل می‌بینند که موفقیت پیشین آنها فقط به تخصص و توانمندی فعالیت فردی خودشان وابسته بوده اما حالا در نقش مدیر، مسئول تنظیم و به سرانجام رساندن ماموریت‌های یک گروه هستند. این مدیران نیاز دارند شیوه‌های حل مساله و هویت خود به‌عنوان مدیر را تغییر دهند و روش‌های جدیدی برای ارزیابی موفقیت خودشان کشف کنند.

این روند پردردسر و پراضطراب نیز هست و دو پرسش در ذهن مدیران جدید شکل می‌گیرد: «آیا من اصلا مدیریت کردن را دوست دارم؟» و «آیا مدیر خوبی خواهم بود؟». آنها نمی‌توانند خیلی سریع به این سوال‌ها جواب بدهند و به‌تدریج و فقط با کسب تجربه به جواب می‌رسند. در بیشتر موارد ممکن است، این مدیران که نگران تغییر سریع شخصیت‌شان هستند، هویت جدیدشان را نشناسند و از خودشان بپرسند «دارم به چه کسی تبدیل می‌شوم؟»

تصورات اشتباه مدیران جدید

سوءبرداشت‌هایی که مدیران جدید در مورد نقش تازه‌شان دارند باعث می‌شود این گذار از کارشناس به مدیر، سخت‌تر شود. مدیران جدید معمولا در نقش خود شکست می‌خورند، چون با سوءبرداشت‌ها یا افسانه‌هایی درباره معنای مدیر بودن جلو می‌روند. این افسانه‌ها، توقعاتی اشتباه به وجود می‌آورند که وقتی فرد می‌کوشد آنها را پیاده کند، نه‌تنها مسئولیت‌های اصلی مدیریتی‌‌اش را نادیده می‌گیرد بلکه هزینه‌هایی غیرضروری به خود و سازمان تحمیل می‌کند. برخی از این سوءبرداشت‌ها عبارتند از:

اولین تصور اشتباه: مدیر قدرت قابل‌توجهی دارد

مدیران جدید تصور می‌کنند جایگاهشان اختیارات زیادی به آنها می‌دهد و بنابراین در مقایسه با گذشته، از آزادی و خودمختاری بیشتری برای اجرایی کردن ایده‌هایشان برخوردار خواهند شد؛ اما در عمل می‌بینند به‌جای اینکه به شرایط تسلط پیدا کنند، در محاصره‌ دیگران هستند و به همکاری آنها نیاز دارند مخصوصا اگر به موفقیت به‌عنوان یک کارشناس برجسته عادت کرده باشند حالا به‌جای اینکه احساس کنند توانمندی بیشتری کسب‌ کرده‌اند، احساس می‌کنند در قفس افتاده‌ و در شبکه‌ای از روابط گرفتار شده‌اند. در موقعیت جدید، آنها نه‌تنها محتاج همکاری زیردست‌های خودشان هستند بلکه به بالادستی‌ها، همتایان و افرادی داخل و خارج از سازمان نیازمندند و همه‌ آنها به‌طور پیوسته تقاضاهای متعدد و گاه متضاد با یکدیگر دارند.

به‌طور خاص، افرادی مدیران جدید را مستاصل می‌کنند که در سلسله‌مراتب سازمانی زیردست آنها نیستند و مدیران جدید نمی‌توانند بر آنها اعمال قدرت کنند، مانند تامین‌کنندگان خارجی یا مدیران سایر قسمت‌های سازمان.

معمولا مدیران جدید اهمیت این روابط را نادیده می‌گیرند و در عوض روی رابطه با زیردستانشان، تمرکز می‌کنند. از سوی دیگر هنگامی که این مدیران بالاخره وظیفه شبکه‌سازی را می‌پذیرند، ملزومات این نقش، آنها را سردرگم و خسته می‌کند. اگر مدیر جدید از امید کنترل و تسلط دست نکشد و با دیگران روابط بُرد‌بُرد ایجاد نکند، نمی‌تواند کارآمد باشد. با تقویت این روابط، مدیر جدید می‌تواند بستر فعالیت تیمش را بهبود ببخشند.

دومین تصور اشتباه: قدرت مدیر از جایگاه رسمی او نشات می‌گیرد

بسیاری از مدیران تصور می‌کنند، قدرت آنها از جایگاه آنها در سلسله‌مراتب شرکت است، درحالی‌که این اختیار عمل از روابط غیررسمی مدیر و مقبولیت آنها در مجموعه به دست آمده است. این سوءبرداشت باعث می‌شود بسیاری از مدیران تصور کنند نیاز دارند برای محقق کردن اهداف شرکت، رویکردی اقتدارگرایانه و غیردموکراتیک اتخاذ کنند.

مدیران جدید خیلی زود متوجه می‌شوند وقتی کاری را به زیردستانشان محول می‌کنند، آنها فورا اطاعت نمی‌کنند؛ در واقع هر چه کارمندِ زیردست مستعدتر و توانمندتر باشد، احتمال اینکه با توجه به تشخیص خودش از دستورات مدیر خود سرپیچی کند، بیشتر است.

به دست آوردن احترام و اعتماد دیگران نیز دشوار است، چون بسیاری از مدیران از قابلیت‌ها و ویژگی‌هایی که به کسب اعتبار و احترام کمک می‌کنند آگاهی ندارند:

مدیران جدید باید شخصیت خودشان را نشان دهند، تا بقیه متوجه شوند که می‌خواهند کار درست را انجام دهند. بعضی مواقع برخی از زیردستان تلاش زیادی برای تحلیل تک‌تک رفتارهای غیرکلامی مدیر جدید می‌کنند تا به اهداف او پی ببرند. گاه مدیران جدید توقع دارند که کارمندان آنها به‌سرعت متوجه حسن‌نیت آنها بشوند، اما در عمل می‌بینند که بقیه تا میزان قابل‌توجهی، محتاط هستند. بنابراین، لازم است مدیر جدید باید در گفتگوهای صریح، اهداف خود را اعلام کند.

مدیران جدید باید شایستگی خودشان را نشان دهند تا بقیه متوجه شوند که آنها می‌توانند کار درست را انجام دهند. این مدیران باید نشان دهند که در کنار مهارت و دانش فنی، توانایی مدیریت و رهبری تیم خود را دارند و مسئولیت جزئیات اجرایی را به اعضای تیم می‌سپارند مدیران جدید باید نفوذ خودشان را نشان دهند، تا بقیه متوجه شوند که آنها توانایی جلب حمایت از تیم خود در سازمان را دارند.

مدیران جدید ممکن است تصور کنند که به‌محض ارتقا در سلسله‌مراتب در سایر واحدها نیز نفوذ خواهند داشت؛ اما در واقع، این میزان نفوذ با ایجاد یک شبکه از روابط قدرتمند که روی صداقت و اعتماد بنا شده است، به وجود می‌آید.

سومین تصور اشتباه: مدیران باید زیردستان خود را کنترل کنند

مدیران جدیدی که نسبت به موقعیت جدید خود احساس آرامش و اطمینان ندارند، تلاش می‌کنند اطاعت مطلق زیردستان خود را به دست بیاورند. در تصور آنها، یک مجموعه زمانی به موفقیت دست پیدا می‌کند که همه کارکنان، به‌طور کامل و بدون هیچگونه وقفه، از دستورات مدیر خود تبعیت کنند؛ بنابراین آنها تلاش می‌کنند از همان روزهای نخست با نمایش اقتدار خود، زیردستان را از هرگونه نافرمانی منصرف کنند.

با این حال مدیر یک مجموعه موفق، در کنار اطاعت کارکنان به تعهد داوطلبانه آنها نیاز دارد؛ اگر افراد به کارشان متعهد نباشند، ممکن است همه دستورات را انجام بدهند، اما ابتکار عمل به خرج نمی‌دهند و راهکار جدید، پیشنهاد نمی‌دهند. به این ترتیب، ممکن است همان چیزی که مدیر آنها درخواست کرده را انجام دهند، اما کارهای ضروری که باید انجام بدهند را پیشنهاد نمی‌دهند. علاوه‌براین، ممکن است از اعلام مشکلاتی که از چشم مدیرشان پنهان مانده، خودداری کنند تا خود را به زحمت نیاندازند.

مدیر جدید باید به‌‌جای اینکه کارکنانش را مجبور کند هر کاری که او صلاح دیده انجام بدهند، از طریق فرهنگ گفتگو و تبادل نظر، کارها را پیش ببرد. مدیر می‌تواند از کارکنان بخواهد که به او راهکار پیشنهاد بدهند و در ادامه، راهکار پیشنهادی خودشان را از آنها پیگیری کند. نتیجه این کار، توانمند و متعهد شدن کارکنان برای تحقق اهداف شرکت است.

هر چه‌قدر با این روش به کارمندان قدرت و اختیار داده شود، تمایل آنها برای همراهی با مدیر و سازمان خود بیشتر می‌شود؛ وقتی شیوه مدیریت‌ شما به دیگران اجازه بدهد ابتکار عمل به خرج بدهند، به‌عنوان یک مدیر توانمند، اعتبار و مقبولیت پیدا خواهید کرد.

چهارمین تصور اشتباه: مدیران باید تک‌تک افراد را مدیریت کنند

مدیران جدید نیاز دارند برای تحقق اهداف تیم، اعتماد و پذیرش کارکنان خود را به دست بیاورند. اغلب اوقات مدیران با روابط شخصی با کارکنان که برای دو طرف منفعت داشته باشد، به این نتیجه می‌رسند، اما تلاش برای ایجاد روابط عمیق با تک‌تک کارکنان، ممکن است کل تیم را دچار مشکل کند. بسیاری از مدیران در اولین سال فعالیت خود، به تیم‌سازی اهمیت نمی‌دهند؛ آنها تصور می‌کنند مدیریت کارآمد به‌معنی ایجاد روابط قوی با تک‌تک زیردستان است و لازم است برای پیاده کردن اهداف تیم، با اعضای تیم روابط مستقیم عمیقی داشته باشند. این مدیران تلاش می‌کنند عملکرد فردی کارکنانشان را بهبود بدهند و در این فرآیند از فرهنگ و عملکرد تیمی غافل می‌شوند.

در واقعیت، هنگامی‌که مدیران متوجه می‌شوند نمی‌توانند با همه کارکنانشان ارتباط عمیق و خوبی داشته باشند، به‌جای تقویت تیم تلاش می‌کنند به چند نفر از اعضا اکتفا کنند و بیشتر وقتشان را با آنها می‌گذرانند. مدیران جدید فکر می‌کنند باید حتی مسائلی را که به کل اعضای تیم مربوطند، به‌صورت فردبه‌فرد حل کنند؛ درنتیجه با توجه به اینکه از تعدادی از اعضای تیم فاصله گرفته‌اند، برای تصمیم‌گیری اطلاعات کافی نخواهند داشت.

مدیران جدید گاهی اوقات برای برخی از کارمندان که از مقررات و کار تیمی تخطی می‌کنند، استثنا قائل می‌شوند. این مدیران فکر می‌کنند این کار باعث جلب محبت و همکاری کارکنان تک‌رو خواهد شد، اما در انتها این رویه فقط به ضربه خوردن تیم و دلسرد شدن سایر افراد منجر می‌شود. درک این نکته به‌طور خاص برای مدیرانی که در دوره کارشناس بودن توانسته‌اند موفقیت‌های انفرادی قابل‌توجهی به دست بیاورند، دشوار است. مدیران می‌توانند با ساخت فرهنگ تیمی و تقویت هنجارها و ارزش‌های گروهی، به افراد تیم میدان بدهند تا توانایی‌ها و استعدادهای متنوع کارکنانشان را برای حل مساله تقویت کنند. در این رویه، آنها مجبور نیستند با کارکنانی که اشتراک شخصی با آنها ندارند، رابطه عمیقی ایجاد کنند.

پنجمین تصور اشتباه: مدیر باید مانع از هرگونه وقفه شود

این تصور گمراه‌کننده است، چون فقط بخشی از ماجرا را بیان می‌کند؛ حفظ و تداوم وضعیت موجود (که در جای خود بسیار پیچیده و دشوار است) برای سازمان اهمیت دارد، اما مدیران جدید لازم است بخشی از رویه‌ها را تغییر بدهند.

مدیران جدید باید بدانند که مجبورند افراد را به ‌سمت تغییر راهنمایی کنند و خودشان آغازگر تحولات درون سازمان باشند تا کیفیت عملکرد تیم را بالا ببرند. درست است که برای انجام این کار باید فرآیندها یا ساختارهای قدیمی سازمان را، که فراتر و خارج از حوزه اختیارات رسمی آنهاست، به چالش بکشند ولی این بخش مهمی از وظایف مدیران است. درواقع انتصاب مدیران جدید در بیشتر مواقع پس از این رخ داده که مدیران ارشد از وضعیت موجود ناراضی بوده‌ و امیدوار بودند با مدیران جوان، بتوانند بخشی از سازمان خود را متحول کنند.

با این حال مدیران جدید که می‌ترسند هر گونه وقفه در فعالیت‌های تیمشان را به حساب ضعف یا ناسازگاری آنها بگذارند، تمام توان خود را صرف تداوم روندهای گذشته می‌کنند. مدیران جدید برای تحقق اهداف سازمان، نیاز دارند که به‌دنبال ایجاد تغییرات درون محدوده رسمی قدرت خود و حتی فراتر از آن باشند. آنها باید مسئولیت به چالش کشیدن رویه‌ها را گردن بگیرند، تا بتوانند در کنار تضمین کردن حفظ نقاط قوت کنونی، سازمان را متحول کنند.

ششمین تصور اشتباه: مدیر باید همه جواب‌ها را داشته باشد

اگر مدیر جدید، زمان خوبی برای آزمون و خطا و تجربه کردن رویه‌های گوناگون داشته باشد، می‌تواند بسیاری از تصورات اشتباه خود را اصلاح کند؛ اما از آنجا که معماهای مدیریتی، چندلایه و پیچیده‌اند، مدیر جوانی که پشت‌سرهم اشتباه می‌کند، ممکن است سرخورده شود و تصور کند شایستگی مدیریت را ندارد.

مدیران جدید، کمتر از دیگران درخواست کمک می‌کنند، چون فکر می‌کنند کسی که رئیس شده باید جواب همه سوال‌ها را از قبل داشته باشد و کمک خواستن از دیگران، یعنی ارتقای آنها اشتباه بوده است؛ اما مدیر باتجربه می‌داند هیچ‌کس همه جواب‌ها را از ابتدا ندارد و توانمند شدن یک مدیر، با کسب تجربه در دوره مسئولیتش به دست می‌آید. از سوی دیگر مدیری که از حمایت همتایان و بالادستی‌هایش برخوردار است، آسانتر این فرآیند را طی می‌کند.

ترس از اظهار ضعف دلیل دیگری که مدیران جدید درخواست کمک نمی‌کنند این است که می‌ترسند با قرار گرفتن در موضع ضعف در رابطه با سایر مدیران به دردسر بیافتند. آنها می‌ترسند اگر اضطراب‌ها، خطاها و کمبودهایشان را در میان بگذارند، ممکن است بقیه از این اطلاعات، سوءاستفاده کنند.

یکی دیگر از رفتارهای اشتباه مدیر جدید این است که برای مشورت گرفتن سراغ مافوق خود نمی‌رود، چون فکر می‌کند او تهدیدی برای رشدش است. مدیر جدید از خطا کردن می‌ترسد و حتی وقتی مستاصل و ناامید است، نگران است مبادا با اعلام ضعف، نمره منفی در کارنامه او ثبت شود. مدیر جدیدی در این‌باره می‌گوید: «می‌دانم باید بیشتر از رئیس باتجربه‌ام کمک بگیرم و به او گزارش کار بدهم. شاید مشورت‌های خوبی به من داد. ولی در میان گذاشتن مشکلاتم با او، ممکن است به اعتبار و آینده شغلی‌ام آسیب‌ بزند. شاید اگر زیاد سوال بپرسم، اعتمادش را به من از دست بدهد و فکر کند کارم را بلد نیستم. ممکن است فکر کند توان حل مسائل تیمم را ندارم و همه چیز را خراب کرده‌ام. اگر رئیسم متوجه شود که توان کنترل شرایط را ندارم، مشکلاتم بیشتر می‌شود؛ چون ناگهان در کار من دخالت می‌کند و خودش را وسط ماجرا می‌اندازد. بنابراین، واقعا ترجیح می‌دهم از هر شخص دیگری کمک بگیرم به‌جز رئیس خودم!»

تقصیر مدیران ارشد

ترس مدیران جدید از کمک خواستن، تا حدودی ریشه منطقی دارد. بسیاری از مدیران پس از درخواست کمک، با برخورد نامناسب رئیس خود از رابطه عمیق با او پشیمان می‌شوند. یکی از مدیران جدیدی که برای نوشتن این مطلب با او مصاحبه شده می‌گوید: «به سراغ رئیسم نمی‌روم چون می‌ترسم سوالی که می‌پرسم به‌نظرش مسخره به‌نظر برسد. یک بار به من طوری جواب داد که انگار در این کسب‌وکار از چیزی سر در نمی‌آورم. به‌طور غیرمستقیم گفت عجب حرف غیرعاقلانه‌ای زدی!»

متاسفانه بعضی مدیران متوجه نیستند که با این نوع برخوردها، به آینده شغلی مدیر جدید، کل سازمان و حتی خودشان آسیب می‌زنند. با این اشتباه، رئیسِ مدیر جدید، فرصت اصلاح سوءبرداشت‌های مدیر زیردست خود را از دست می‌دهد. در نتیجه، مدیر جدید نمی‌تواند از منابع سازمان (از منابع مالی گرفته تا اطلاعات موردنیاز برای تحقق اهداف شرکت) استفاده کند.

مجرب‌ترین رئیس‌ها که نقش مربی را ایفا می‌کنند، گاهی اوقات به‌اندازه‌ای مدیران زیردست خودشان را آزاد می‌گذارند که در ابتدا به‌نظر می‌رسند آنها را رها کرده‌اند. مدیر جدیدی درباره رفتار مافوق خود می‌گوید: «او توقع زیادی از زیردستانش دارد، اما به‌جای قربانی کردن مدیران زیردست در مقابل مشکلات، تلاش می‌کند به رشد و قوی‌تر شدن آنها کمک کند.

البته در ابتدا نمی‌دانستم که اخلاق او چگونه است و درحالی‌که مستاصل شده بودم، می‌دیدم او هم پیشنهاد کمک نمی‌دهد. وقتی بالاخره پیش او رفتم و یک سوال پرسیدم، به‌جای جواب دادن یک سوال دیگر از من پرسید. سرانجام متوجه شدم که منظورش چیست. او می‌خواست به من کمک کند به ایده‌هایی برای حل مساله برسم و بعد برای پروراندن ایده‌های خودم، بی‌دریغ وقت می‌گذاشت.»

تجربه این مدیر جدید به‌وضوح نشان می‌دهد چرا مهم است مافوق‌های مدیران جدید به ‌خاطر بیاورند که نخستین روزهای مدیر شدن چقدر سخت است. کمک به پیشرفت یک مدیر جدید نه‌تنها به‌نفع این فرد است بلکه به موفقیت کل سازمان منجر می‌شود.