نادی صبوری
روزنامهنگار و نویسنده نشریه آفتاب خاورمیانه
هنگامی که نگارش این مطلب را شروع کردم تصور داشتم کارم سرراست خواهد بود. میتوانم با کلیدواژههای درستی که یافتهام پاسخی نسبی به این پرسش که کسبوکارها در مواجهه با عدمقطعیتهای سیاسی و اقتصادی چطور خودشان را حفظ بکنند پیدا کنم. اما در عمل ماجرا طور دیگری پیش رفت. با وجود مطالب مفیدی که یافته بودم نسخهی اولیهی مطلب نیاز به اصلاح و بازنگری داشت، جای پاراگرافها باید تغییر میکرد، بعضی مطالب با وجود جذاب بودن، باعث پراکندگی شده بودند و... این را میدانستم اما دلم میخواست انکارش کنم. من بیحوصله شده بودم و فقط میخواستم خلاص شوم. ناگزیر فقط خودم را در معرض محتواهایی که در مورد شیوههای مواجهه با عدمقطعیتها جست و جو کرده بودم گذاشتم تا اینکه به کلمهای انگلیسی برخورد کردم که ناگهان درونم جرقهای ایجاد کرد.کلمهای که فرهنگ لغت میریام وبستر، "پذیرش و اراده برای مشارکت و حمایت فعالانه از چیزی" را بهعنوان معادل آن در نظر گرفته است. کلمهی اراده باعث شد به سال نخست بعد از برجام پرتاب شوم، آن روزها پر بود از همایش و سمینار و بازدیدکنندگان از کشورهای مختلف. من خبرنگار نفت بودم و بین تمام آن شور و هیجانها جملهای از یکی از مهمانان در ذهنم نقش بسته است: «ارادهی ایرانیها برای انجام کار را تحسین میکنم.»
روزهای پایانی سال ۲۰۱۹ بود و تیمهای برنامهریزی استراتژیک در دنیا خودشان را آماده سال ۲۰۲۰ میکردند. آنها هفتهها را صرف توسعه برنامههای استراتژیک برمبنای تفاسیر از گذشته و بهترین حدسیات از آینده کرده بودند. برای تعیین هدف در هزینه و درآمد و برای طراحی برنامه دستیابی به این هدفها، آنها مطابق معمول عواملی مثل "جریان تجارت جهانی"، "قیمت انرژی"، "زنجیره تأمین"، "محیط رقابتی"، "الگوی تقاضای مشتریان" و "در دسترس بودن نیروی کار واجد شرایط" را ارزیابی میکردند.
پایان بهار سال بعد، اغلب این عوامل بیربط از کار در آمدند.
حتی قبل از اینکه جهان درگیر پدیده کرونا شود، شرایط به شکل غیرقابلپیشبینیای به سرعت در حال تغییر بود. واضح است که وقتی جهان به شکل فزایندهای VUCA میشود، سنبه استراتژیهای سنتی دیگر زور نخواهند داشت.
من حین جستوجو به مفهوم جالبی برخورد کردم. درواقع برای اینکه بتوانم کلیدواژههای مناسبی پیدا بکنم، استراتژی یکی از سازمانهای موفق ایرانی را مورد مطالعه قرار دادم و از بین کلمات مورد استفاده تصمیم گرفتم در مورد "استراتژی بههنگام" بیشتر جستوجو کنم.
تصور من این است، تعمق در معنای بعضی واژهها که در نظر ما بدیهی شمرده میشوند، میتواند بسیاری از پرسشهای پیچیده را برای ما قابلفهم کند. واژه "استراتژی" هم یکی از همین موارد است. ریچارد گلد که در زمینه "استراتژی بههنگام" تخصص داشته و در لندن به شرکتها مشاوره میدهد، استراتژی را ابزاری معرفی میکند که به شما کمک میکند تصمیماتی برای نیل به مقاصدتان بگیرید.
ریچارد گلد این تعریف را در گفتوگویی با نشریه فوربز پیرامون روش شرکتها در مواجهه با بیثباتیها و عدمقطعیتها مطرح کرده است . اما قبل از اینکه سراغ مشروح صحبتهای او برویم، جالب است بدانیم شغل و طرز فکر ریچارد خود چراغ راهی در زمینه شیوههای روبهرویی با عدمقطعیتهاست. گلد شغل خود را این طور معرفی میکند که به سازمانها و شرکتها کمک میکند تا پتانسیل پنهان افراد و تیمهای شرکتها را برای مواجهه با دنیای دائما در حال تغییر شناسایی کنند.
آن طور که این استراتژیست عنوان میکند، به طور سنتی، در برنامهریزی استراتژیک ماجرا از این قرار است که سبک سلسلهمراتبی و از بالا به پایین، استراتژیهایی تدوین شده و به کارکنان سازمان تزریق میشود تا آنها آن را به کار بندند. برنامههای چند ساله حالا دیگر جوابگو نیستند و با نیازهای امروز کار نمیکنند. ما اکنون در وضعیتی هستیم که در همان لحظه که شما در حال تدوین برنامه هستید، عواملی دارند تغییر میکنند.
اینجاست که استراتژی بههنگام، در مقابل استراتژیهای سلسلهمراتبی و مبتنی بر قانون قرار میگیرد. در این سبک و سیاق، افرادی که قرار است تصمیمها را اجرا کنند خودشان کسانی هستند که براساس آنچه که دارد اتفاق میافتد تصمیم میگیرند.
ریچارد گلد میگوید که استراتژی بههنگام دو عنصر اصلی دارد. عنصر نخست "پیریزی" است. رهبران سازمان در این مرحله هدفی بزرگ و مشترک را خلق میکنند. در ادامه تمام تیمها در معرض این پرسش قرار میگیرند که چطور قرار است به این هدف نائل شوند؟ اهدف و توانایی آنها بهعنوان تیم چه چیزی است؟ کاستیهای آنها چیست و در همین لحظه چه چشماندازی دارند؟
و کلید اصلی همینجاست. بهعنوان یک تیم، اعضا تمرین تصمیمگیری میکنند. آنها خودشان را در معرض موقعیتهای فرضی قرار میدهند و تلاش میکنند راه حلهایی که به ذهنشان میرسد را ارائه بکنند. مثلا: «اگر رقیبی قوی و مهم وارد بازار شود چه اتفاقی خواهد افتاد و چنین متغیری چه اثری بر استراتژی و اهداف خواهد گذاشت؟» خروجی این پرسش و پاسخها قرار است دستیابی به اصول راهنمای سادهای باشد که در ادامه زیربنای برنامهریزی اصلی را تشکیل بدهند.
این اصول راهنمای ساده میتواند چیزی به سادگی این باشد که «همیشه اطلاعات و دادهها را شفاف با همدیگر به اشتراک بگذاریم.» یا آنطور که موردعلاقه ریچارد گلد است: «فیل در اتاق دوست ماست.»
"فیل در اتاق" استعارهای در زبان انگلیسی برای توصیف مشکلات و چالشهایی است که همه از وجود آن آگاه هستند اما کسی آنها را بیان نمیکند و همه از بحث درباره آنها فرار میکنند.
ریچارد گلد از منظر استراتژی بههنگام برای مواجهه با دنیای دائما در حال تغییر و عدمقطعیتها، شعار «فیل در اتاق دوست ماست» را میپسندد و به نوعی نشان میدهد که یکی از مهمترین راههای مواجهه با عدمقطعیتها این است که به صورت دائم و بههنگام نسبت به چالشها و مشکلات درونی در وضعیت آگاهی و بحث قرار داشته باشیم.
عنصر دوم استراتژی بههنگام از نظر گلد، فاز اجراست. در این مرحله شما به صورت مستمر دیدهبانی میکنید تا بدانید هر لحظه چه فاصلهای با اهدافتان دارید؟ نکته مهم و درواقع آنچه که استراتژی بههنگام را متمایز میکند این است که خود تیم و نه فرد دیگری است که چشمانداز را بررسی میکند و براساس آن تصمیمهای آگاهانه میگیرد.
در استراتژی سنتی که انعطاف چندانی در مقابل تغییرات و تحولات پیشبینی نشده دارد، حتی اگر به نظر افراد تیم برسد که «نه! این روش جواب نمیدهد»، از آنجایی که همه چیز از پیش برای یک فصل مشخص شده است، شانس منحرف شدن از آن وجود ندارد.
ریچارد گلد میگوید که در استراتژی سنتی، شناخت یک اشکال کوچک به معنای این است که کل فرآیند از ابتدا باید مورد بازنگری قرار بگیرد. همین است که کار را سخت کرده و باعث میشود روی اشکالات کم کم سرپوش گذاشته شوند. گلد تجربهای جالب توجه از جایگزینی استراتژی بههنگام در کمپانیای که با خطر وجودی روبهرو شده بود دارد. او میگوید که بعد از پیاده کردن این استراتژی، افراد این سازمان عنوان کردند: «ما هیچ وقت تصویر کلی را از چشمانداز افراد مختلف ندیده بودیم.»
گلد میگوید: «با کمک ایدههای بیشتر گوناگون، سطح تعهد به برنامه نیز بالاتر میرود. در نتیجه شما اقدامات اجرایی سریعتر و موثرتری خواهید داشت. وقتی مسائل غیرقابلپیشبینی رخ میدهند تیم برای واکنش نشان دادن به تهدیدها و فرصتها چابکتر است.»
اما روشهایی که ریچارد گلد از آن صحبت کرده است چطور باید با ویژگیهای سیستمی در جغرافیای سیاسی خاصی منطبق شود. چند محقق دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات یافتههایشان را در حوزهای مرتبط، در مقالهای به اشتراک گذاشتهاند.
این تحقیق روی "آیندهپژوهی" بهعنوان یکی از مهمترین ابزارها در مواجهه با عدمقطعیتها تاکید دارد. به طور خلاصه محققان این مقاله تلاش کردهاند الگویی مناسب را براساس نظریه "سیستم خاکستری" از جولانگ دنگ برای پیشبینی متغیرهای اقتصاد کلان ایران بیابند. روشی که دستاندرکاران این مقاله برای ارائهی مدل طی کردهاند در چند مرحله پیش رفته است. مرحلهی نخست آن که میتواند برای کسبوکارها آموزنده باشد، شناخت سیستم است. آنها برای تعریف سیستم، ویژگیهای آن را به چهار بخش "مولفهها"، "ساختار سیستم"، "مرزهای سیستم" و "رفتار سیستم" دستهبندی کرده و براساس دادههای موجود، محیط اقتصاد ایران را "به شدت غیر خطی و پیچیده" بوده و دارای ویژگیهای یک محیط "خاکستری"، "مبهم" و "غیرفازی" توصیف کردهاند.
آنها در پایان به این نتیجه میرسند که آنچه در آیندهپژوهی در مواجهه با سیستمی با چنین ویژگی اهمیت دارد این است که نه به یک سیستم و روش پیشبینی بلکه به روشهای ترکیبی در پیشبینی تکیه کرد.