منتشرشده در نشریه شماره ۱۷ آفتاب خاورمیانه - آبان ۱۳۹۷
شبنم طاهریان
کارشناس مدیریت سرمایه انسانی بانک خاورمیانه
IDP یا «برنامه توسعه فردی و شغلی» یک فرایند مستمر در خصوص ارزیابی نیازهای آموزشی هر فرد و برنامهریزی برای رفع این نیازها است. این فرایند به فرد کمک میکند که در خصوص دانش، عملکرد و یا موفقیتهای خود فکر کند و برای ارتقا و پیشرفت فردی، تحصیلی و آموزشی خود برنامهریزی کند.
چرا باید یاد بگیریم؟
یادگیری مستمر و پایانناپذیر دانش و مهارتهای جدید یک ضرورت است. چالشهایی که همه ما در کار با آن روبرو میشویم و تحولاتی که در محیط پیرامون ما اتفاق میافتد این امر را ضروری کرده است. تغییرات و تحولات هر روز شتاب بیشتری پیدا میکنند و به همین دلیل، دانشها و مهارتها هم با سرعت بیشتری کهنه، منسوخ و ناکارآمد میشوند. در دنیای امروز فارغالتحصیل شدن بیمعنی و غیرواقعی است و اینجا جایی است که مشتریان از ما خدمت بیشتر و کیفیت بهتر میخواهند.
اهمیت آموزش، که با هدف یادگیری قابلیتها و مهارتهای جدید یا تکمیل قابلیتها و مهارتهای موجود انجام میشود به اندازهای است که در سازمانهای خوب و موفق دنیا، آموزش دیگر یک اتفاق و رویداد (Event) نیست بلکه فرآیندی است مستمر که طی آن، کارکنان سازمان از کارشناسان، از همکارانشان، از مشتری، از رقبا، از الگوها و مدلهای کاری، اشتباهات و شکستهایشان و از … یاد میگیرند. در بسیاری از این سازمانها، هر کارمند بهطور متوسط بیش از ۱۰۰ ساعت در سال در دورههای آموزش رسمی و شاید ساعاتی بیش از این را در موقعیتها و فرصتهای آموزش غیررسمی حضور مییابد تا بهطور منظم و پیوسته یاد بگیرد.
اهمیت IDP به اندازهای است که در یک تحقیق وسیع در انگلستان (سال ۲۰۰۵) ۹۴ درصد از کارکنان اظهار کردهاند که باید نقش و سهم بیشتری در قبال آموزشوپرورش خود داشته باشند و ۱۷ درصد از آنان گفتهاند که، خودشان مبتکر، تشخیص دهنده و پیشنهاد دهنده دوره آموزشی برای خود بودهاند.
برای آنکه بتوانید چنین هدفی برای خود تعیین کنید لازم است ابتدا موارد زیر را تبیین کنید:
۱- وضعیت مطلوب: شناخت کار، نقش، سازمان و عوامل موفقیت آنها
۲- وضعیت موجود: شناخت وضع موجود و مهارتها و شایستگیها، قوتها و ضعفهای خود
۳- فاصله موجود تا مطلوب : مقایسه وضع موجود و وضع مطلوب و شکاف
۴- تعیین هدف: هدفگذاری برای تغییر و بهبود دانش، مهارتها و شایستگیها
۵- بهکارگیری قابلیتها : استفاده از روشهای متنوع آموزشی و پرورشی برای کسب و ارتقا مهارتها
مرحله اول: آنچه باید باشد/ آنچه باید باشیم
در این مرحله در واقع به این سوال مهم پاسخ داده میشود که:
در محیط درونی و بیرونی موثر بر سازمان ما چه تحولاتی رخ داده یا رخ خواهد داد؟ مشکلات، تهدیدها و فرصتهای پیش روی سازمان چیست؟ مسیر حرکت سازمان چگونه است و در این مسیر چه اهدافی، از طریق کدام سیاستها و استراتژیها دنبال میکند؟ در محیط درونی و بیرونی سازمان چه میگذرد؟ چه تحولاتی در حوزههای تکنولوژیکی رخ داده یا در حال وقوع است؟ ذینفعان سازمان ما بهویژه مشتریان چه انتظاراتی از برند ما، محصولات و خدمات ما و از کارکنان ما دارند؟ آیا در محیط کار، بهویژه با رویکرد آیندهنگر، تغییر و تحولی در حال وقوع است که من هم باید بخشی از آن باشم؟ نقش من در سازمان چه تغییری کرده یا خواهد کرد و من برای ایفای موفق این نقش باید خود را به چه قابلیتها و مهارتهای جدید مجهز کنم؟ در واقع نتیجه این مرحله رسیدن به (Personal Vision) است که من ایده آل فرد را مینماید.
مرحله دوم: آنچه هستیم
در این مرحله از فرآیند طراحی برنامه توسعه فردی به این سؤالها پاسخ میدهیم که:
من در حال حاضر چه قابلیتها و مهارتهایی دارم. در چه زمینهها و حوزههایی دارای قوت هستم؟ در کدام قابلیتها و مهارتها ضعیف هستم؟ علایق و استعدادها و کشف محدودیتها و فرصتهای بهبود من کدام است؟
چرا بازخورد دادن و بازخورد گرفتن مهم و مفید است؟
دو روانشناس مشهور، این مفهوم (نقاط کور) را در قالب مدلی که با توجه به نام کوچک آنها (جو و هری) به پنجره جو-هری مشهور است توضیح دادهاند: 
همانگونه که مدل (پنجره) نشان میدهد:
مهمترین کمکی که بازخوردهای دریافتی از دیگران به ما کمک میکند این است که از وسعت ناحیه کور ما میکاهد و اطلاعات مفیدی در مورد رفتارها و عملکردهای ما (از دیدگاه دیگران) در اختیارمان قرار میدهد.
لذا توصیه میشود که برای دریافت بازخورد به سراغ کسانی برویم و نظرات و ارزیابیهای کسانی را جویا شویم که دارای بعضی ویژگیها و توانمندیها به شرح زیر باشند:
• در حوزه مورد نظر و مورد ارزیابی صاحبنظر و متخصص باشد
• صادق باشد و صریح
• در ارائه بازخورد به ما نفع شخصی نداشته باشد
• خیرخواه و دلسوز ما باشد
• حتیالامکان بتواند همراه با بازخورد و ارزیابی، ما را راهنمایی هم بکند و نقش مشاور را هم بازی کند
بازخورد سازنده چیست؟ چگونه باید به دیگران (در مورد رفتارها و عملکردهایشان) بازخورد داد؟
• همه انسانها مایلند مورد تمجید و تایید قرار بگیرند همچنین از شنیدن انتقاد در مورد خودشان کموبیش میرنجند و از خود دفاع میکنند. به همین دلیل دادن بازخوردهای انتقادی (یعنی مطرح و بازگو کردن نقاط ضعف و اشتباهات یا به تعبیر زیباتر نقاط قابل بهبود)• به افراد کار دشواری است که به ظرافت و هنرمندی نیاز دارد، اما چگونه؟
• در بازخورد دادن خیلی روی خصوصیات شخصیتی فرد بهویژه خصوصیاتی که تغییر نمیکنند یا به سختی تغییر میکنند تکیه و تاکید نکنید بلکه به رفتارهایی اشاره کنید که قابل تغییر و بهبود باشند.
• به فرد بگویید (یا به هر ترتیب به دیگران نشان دهید) که از اینکه رفتار یا اقدام نا مناسب و غیرمنتظرهای را از او مشاهده کردهاید متعجب، نگران و ناراحت شدهاید.
• بازخوردها را دقیق، مشخص و معین ارائه کنید، مثال بزنید و در مثالهایتان از رفتارها و اقدامات اخیر فرد نمونه (شاهد مثال) بیاورید.
• در بازخورد دادن قضاوت نکنید بلکه فقط توصیف و تشریح کنید، برای مثال بجای اینکه بگوییم تو فردی نامنظم و مسئولیت ناشناس هستی، بهتر است بگوییم تو با تاخیر در جلسات حضور مییابی و یا پروژهها را با تاخیر تحویل میدهی.
• در ارائه بازخورد، زمان و مکان مناسبی انتخاب کنید. همه افراد همیشه در حالت روحی و روانی مناسبی برای شنیدن بازخوردهای انتقادی قرار ندارند. اگر در اوایل گفتگو احساس کردید زمان مناسبی را انتخاب نکردهاید ادامه گفتگو را به زمان مناسب دیگری موکول کنید.
• لازم نیست همه انتقاداتتان را در یک جلسه و یکباره طرح کنید. به تدریج که در گفتگویتان با بازخورد گیرنده پیش میروید مراقب حالتها و عکسالعملهای او باشید و هر وقت احساس کردید که کافی است، جلسه (گفتگو) را ختم کنید و بقیه گفتگو را در جلسه بعدی ادامه دهید.
• منصف باشید. از نقاط قوت شروع کنید. هم نقاط قوت و محاسن رفتاری و عملکردی و هم ضعفها و اشتباهات را ذکر کنید. بعضی تحقیقات نشان میدهند که افراد وقتی آماده شنیدن انتقاد هستند که قبلا حسابی از آنها تعریف و تحسین شده باشد.
• مطمئن شوید که دریافت کننده بازخورد، پیامها و مفاهیم مورد نظر شما را کامل و درست شنیده و فهمیده باشد. در غیر اینصورت ممکن است سوء تفاهمهای جبران ناپذیر و مخربی بروز کند.
• بعد از ارائه بازخورد، حمایت دوستانه خود را از فرد مقابل اعلام کنید و در هدفگذاری و برنامهریزی بهبود هم با او همفکری و مشورت کنید، اما او را برای انجام اقدام خاصی تحت فشار قرار ندهید.
• در ارائه بازخورد نباید افراط کرد. نباید از واژهایی مثل همیشه، غیرممکن، مطلقا، هرگز و … استفاده کرد.
• باید در جلسه بازخورد، امیدواری و باور مثبت خود را در این مورد که به نظر ما، ارزیابی شنوده میتواند به رفتار و عملکرد خود سروسامان بدهد به او اعلام کنیم.
مرحله سوم مشخص کردن فاصله وضعیت موجود تا مطلوب
در این مرحله باید مهارتها، دانش، رفتار، شایستگیها و قوتها و ضعفهای موجود (فعلی) خود را که در نتیجه مرحله دوم به دست آمده است با وضع مطلوب (مهارتها و قابلیتهایی که برای موفقیت در آینده باید داشته باشیم) مقایسه کنیم و تشابهات و تفاوتها را پیدا نماییم. فاصلهای بین این دو موقعیت وجود دارد که باید ترمیم و تکمیل شود.
در پایان این مرحله (مقایسه وضع موجود و وضع مطلوب) شما به یک تصویر (ارزیابی) از دانش، مهارتها و قابلیتهای خود میرسید در کدام زمینهها وضع مطلوب و قابل قبولی دارد و دارای نقطه قوت هستید، در کدام زمینهها (دانش، مهارت، رفتار، توانایی و …) وضع نسبتا قابل قبولی دارید اما احتمال دارد که در شرایط سختتر و در رؤیایی با چالشهای بزرگتر کم بیاورید و بالاخره اینکه در کدام مهارتها و شایستگیها وضع غیرقابل قبول (و حتی تا حدودی نگرانکننده) دارید و دارای نقطه ضعف جدی هستید.
مرحله چهارم: طراحی برنامه توسعه فردی
در این مرحله، تصویر حاصل از مرحله سوم را مبنا قرار میدهیم و با توجه به ضعفها و کمبودهایی که در دانش، مهارتها و رفتارهایمان داریم، تعدادی هدف دارای اولویت را انتخاب میکنیم تا در دوره زمانی مورد نظر (مثلا تا پایان امسال) آنها را برطرف کرده و بهبود دهیم.
توصیه شده است که در هر دوره زمانی، تعداد محدودی از اهداف که اولویت و ضرورت بیشتری دارند (ترجیحا ۲ یا ۳ حوزه قابل بهبود) انتخاب شوند. اهداف محدود و مشخص کمک میکند که انرژی و تمرکز شما روی این اهداف متمرکز شود و در نتیجه دستاوردهای بهتر و بیشتری کسب گردد. برای اطمینان از اینکه اهداف درستی انتخاب کردهاید که دارای اولویت و اهمیت لازم هم هستند، باز پیشنهاد میکنیم این اهداف را ابتدا با مدیرتان و سپس با یکی دو همکار باتجربه که میتوانند مشاور شما باشند طرح و بحث کنید.
یک هدف خوب و کامل باید دارای ویژگیهای زیر باشد که مهمترین آنها را به شما معرفی میکنیم:
• هدف باید دقیق و شفاف باشد، اهداف مبهم که هرکس بتواند با میل و سلیقه خودش آنها را تعریف کند اهداف خوبی نیستند.
• هدف باید قابل اندازهگیری باشد. برای مثال اگر در حال حاضر در ۳۰ درصد مذاکرات خود موفق هستید میتوانید این هدف قابل اندازهگیری را برای خود تعیین کنید که در طول 1 سال باید حداقل ۵۰ درصد از مذاکراتی را که آغاز میکنید به نتایجی مطلوب مورد انتظار برسد.
• هدف خوب باید چالشی و کوشش طلب اما در عین حال قابل دستیابی باشد. هدفی که خیلی دور از دسترس است یا اهداف خیلی سهلالوصول و آسان، اهداف خوب و برانگیزانندهای نیستند.
• هدف باید دارای سررسید زمانی (Time Deadline) باشد، بنابراین برای هریک از اهداف خود زمان دقیق تا نسبتا دقیقی را تعیین کرده و متعهد شوید که تا آن تاریخ به آن هدف برسید.
• اهدافی که در برنامههای توسعه فردی برای خودتان و با مدیرتان در مورد آنها توافق میکنید باید با اهداف و جهتگیریها و برنامههای کارفرما هماهنگ و همراستا باشد، چرا که در غیر این صورت رسیدن به این اهداف هیچ کمک موثری به موفقیت شغلی و سازمانی شما نخواهد کرد.
طبیعی است که وقتی سازمان (بهویژه مدیر مستقیم شما) با اهداف توسعه فردی شما موافق باشند همه کمکها و حمایتهای لازم برای اجرای این برنامه را هم در اختیارتان خواهند گذاشت. مرحله پنجم: بهکارگیری قابلیتها
بعضی از مهمترین روشهایی که برای دستیابی به اهداف خود در زمینه توسعه فردی میتوانید از آنها استفاده کنید عبارتاند از:
• بهرهگیری از تجارب مربی Coach و Mentor:اینها افرادی با تجربه هستند که میتوانند در قابلیتهای مورد نظر و مورد نیاز شما راهنمایتان باشند و مورد الگوبرداری شما قرار گیرند
• الگوسازی (Shadowing): اگر در بین همکارانتان کسی را سراغ دارید که قوتی دارد که شما نیز مایل به کسب آن هستید، او را از نزدیک مورد مشاهده قرار دهید، در کنار او جلسات، مذاکرات و پروژهها حضور پیدا کنید، رفتار و عملکرد او را ملاحظه و تحلیل کنید و از او و رفتارهایش بیاموزید.
• چرخش شغلی و درگیر شدن در حوزهها و زمینههای شغلی جدید
• شرکت در سمینارها و کارگاههای آموزشی
• شرکت کردن در پروژهها یا حضور یافتن در کمیتههای کاری فرا بخشی (Cross-Functional) که به فرد جامعنگری و نگاه فرآیندی میدهد و ارتباط کاری او را با فرایندهای بعدی و قبلی تسهیل و تقویت میکند.
• انجام دادن و تمرین کردن (Learning by doing)
• اشتباه کردن و درس گرفتن از اشتباهات
• استقبال از بازخوردهای دریافتی از دیگران
• استفاده از تجارب همکاران موفق در قالب روابط یادگیری متقابل یا تشکیل گروههای تبادل دانش و تجربه
• عضویت در انجمنهای تخصصی، انجمن علمی، انجمنهای فارغالتحصیلان
• مطالعه منظم مجلات تخصصی، استفاده منظم از سایتهای تخصصی
• تدریسباید در نظر داشت آنچه حقیقتا منجر به بهبود قابلیتها و مهارتهای ما میشود یادگیری بهصورت متمرکز، همراه با تمرین و تکرار و تداوم با حوصله، پایداری و پافشاری است. آموزشهای کوتاهمدت و بیهدف که تکرار هم نشوند اثر عملی زیادی بر رفتار و عملکرد یادگیرنده نخواهند داشت.
برگرفته از سمپوزیوم توسعه فردی دکتر بهزاد ابوالعلایی – سازمان مدیریت صنعتی بهار ۱۳۹۲