انتقاد بدون تنش؛ توسعه امنیت روانی
منتشرشده در نشریه شماره ۳۹ آفتاب خاورمیانه - شهریور ۱۴۰۴
1404/06/28
ترجمه: تحریریه آفتاب خاورمیانه
در محیطهای کاری پویای امروزی، امنیت روانی نه یک امتیاز، بلکه یک الزام است؛ زمانی که کارکنان احساس کنند میتوانند بدون ترس از تحقیر یا پیامد منفی، ایدهها، دغدغهها یا حتی اشتباهات خود را مطرح کنند، عملکرد تیمها بهطور چشمگیری بهبود مییابد. پژوهشها نشان میدهد که این فضا زمینهساز نوآوری، یادگیری مستمر و اعتماد سازمانی است. رهبران موفق، با ایجاد محیطی مبتنیبر شفافیت، همدلی و پذیرش، امنیت روانی را به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل میکنند و درنتیجه، ظرفیت انسانی تیمهای خود را به حداکثر میرسانند. یادداشت حاضر از نشریه هاروارد بیزنس ریویو ضمن بررسی شش سوءبرداشت متداول از این مفهوم، به راههای پیادهسازی آن در سازمانها میپردازد.
نکات امنیت روانی
درحالیکه امنیت روانی به درخواستی رایج در بسیاری از شرکتها تبدیل شده است، سوءبرداشت و سوءاستفاده از این مفهوم نیز گسترش پیدا کرده است؛ برخی از مدیران گزارش میدهند که زمانی که میخواهند در مجادله سازنده و سالم به انتقادها پاسخ بدهند نیز با اتهام نقض امنیت روانی مواجه میشوند. درنتیجه، میتوان نگران بود که تداوم این برداشتهای نادرست، هدف اصلی امنیت روانی، یعنی بهبود یادگیری و عملکرد کارکنان را با مشکل مواجه کند.
شش نکته مهم در بحث امنیت روانی سازمانها عبارتند از:
1) امنیت روانی مترادف با راحتی و تعارف نیست
برخی کارکنان میگویند "محیط ما از نظر روانی ایمن است، چون اصلا با هم جروبحث نمیکنیم". این تصور اشتباه که امنیت روانی مترادف با اذیت نشدن است، هم در شرکتها و هم در محیطهای آموزشی وجود دارد.
هنگامی که این تلقی اشتباه از امنیت روانی در سازمانها جا میافتد، افراد نظر واقعی خود را نمیگویند، مگر اینکه نظر آنها تاییدکننده دیگران باشد؛ درنتیجه، اگرچه که ابراز نظرات مثبت باعث تقویت روحیه و فضای کار میشود، اما خودداری از انتقاد، نقاط ضعف را گسترش میدهد.
امنیت و راحتی مترادف نیستند؛ امنیت یعنی شرایطی که از آسیب و صدمه در امان باشیم و راحتی یعنی حالت آسودگی و دور کردن درد که معلول آسیب اصلی است. هنگامیکه افراد، با هدف ملاحظهکاری، از صداقت و صراحت دوری میکنند، مشکل را برطرف نمیکنند، بلکه با ایجاد بیاعتنایی نسبتبه مشکل، فاجعهآفرینی میکنند.
در سال 1961، دولت جان کندی تصمیم گرفت به کوبا حمله کند؛ اگرچه کارشناسان دولت، نگرانیهایی جدی درباره طرح حمله داشتند، اما بهدلیل نگرانی از واکنش دیگران سکوت کردند. هنگامی که این حمله با شکستی مفتضحانه مواجه شد، دولت آمریکا برای اقدامات بعدی از فرآیندی ساختاریافته برای تضمین صراحت و چندجانبگی تصمیمات استفاده کرد.
2) امنیت روانی مترادف اطاعت از تکتک افراد نیست
برخی تصور میکنند بهخاطر امنیت روانی باید نظراتشان در مجموعه، غالب شود و هنگامیکه دیدگاه آنها توسط جمع رد میشود، گلایه میکنند. امنیت روانی بهمعنای اطمینان از شنیده شدن نظرات توسط مدیران است و نه مجبور کردن آنها به موافقت با هر نظر و انتقادی که میشنوند؛ هدف نهایی باید اتخاذ تصمیمات مناسب و برطرف کردن نقاط ضعف باشد و درنتیجه، باید اهداف جمعی در نظر گرفته شود.
امنیت روانی، مدیران را ملزم نمیکند که تکتک نظرات همکاران خود را بپذیرند و نباید بهخاطر آن، رفتارهای مشکلساز و تنشآفرین را تحمل کنند. درمقابل، تنبیه مناسب برای قلدری، آزار، بیاحترامی و رفتار غیراخلاقی، برای تضمین یک محیط یادگیری مثبت، حیاتی است.
3) امنیت روانی با امنیت شغلی متفاوت است
امنیت روانی بهمعنای مصونیت از تنبیه کارکنان تنشآفرین با اخراج و حتی تعدیل نیرو در شرایط اضطراری نیست. در شرایط خاص و با رعایت اصول حرفهای و اخلاقی، مدیران مجبور به قطع همکاری با برخی از نیروهای خود هستند؛ اما امنیت روانی و امکان پرسش و انتقاد، مدیران را مکلف به پاسخگویی و مسئولیتپذیری درقبال این نوع تصمیمات میکند.
4) امنیت روانی مترادف تحمل کمکاری نیست
برخی مدیران نگرانند که تقویت امنیت روانی در کارکنان، رسیدگی به ضعفها و مسئولیتپذیری کارکنان را دشوار کند. این مدیران تصور میکنند که امنیت روانی با پاسخگویی نسبت به عملکرد، متناقض است و هرکدام را که در اولویت قرار دهند، باید دیگری را فدا کنند.
امنیت روانی و پاسخگویی، دو بُعد متمایز هستند و ممکن است هر دو، سطح پایین یا سطح بالایی داشته باشند. درمقابل، تضمین امنیت روانی نیز لزوما به بهبود بهرهوری منجر نمیشود و اگر کارکنان به اهداف سازمان متعهد نباشند، اهداف جمعی نیز محقق نمیشود؛ هرچند امنیت روانی، برای یادگیری جمعی و تبادل اطلاعات، ضروری است.
5)تحقق امنیت روانی، دستوری نیست
آوریل ۲۰۲۴، سنای ایالت رود آیلند آمریکا لایحهای را تحتعنوان "قانون امنیت روانی محیط کار" تصویب کرد که به کارمندان اجازه دهد درصورت تحقق نیافتن امنیت روانی، علیه کارفرمای خود شکایت کنند. این قانونگذاری، بازتابدهنده باوری رایج است که سازمانها باید امنیت روانی را اجباری کنند، درحالیکه مشابه اعتماد و انگیزه، امنیت روانی را نیز نمیتوان بهزور ایجاد کرد.
امنیت روانی در تعاملات فردی و جمعی ساخته میشود و ایجاد آن نیازمند همکاری و تلاش مستمر است که با سه ابزار زیر محقق میشود:
پیامرسانی (Messaging)
مدیران باید، خودشان صراحت و صداقت داشته و چالشهای سازمان را با کارکنان در میان بگذارند.
الگوسازی (Modeling)
مدیران باید الگوی پرسشهای سازنده، گوش دادن فعال و اعتراف به ندانستن در زمان لازم باشند.
مربیگری (Mentoring)
مدیران باید به کارکنان نسبتبه تعاملاتشان (میزان استقبال از نظرات دیگران و واکنش مثبت به انتقادات) بازخورد بدهند.
6) تحقق امنیت روانی از بالا به پایین نیست
امنیت روانی توسط همه کارکنان و در تمام سطوح سازمان، ساخته میشود و گاه واحدهای یک سازمان، میزان امنیت روانی متفاوتی دارند. اگرچه وقتی مدیران ارشد سازمان، صداقت، فروتنی و کنجکاوی دارند، این فرهنگ با سرعت بیشتری توسعه پیدا میکند، اما ایجاد یک تیم باانگیزه، ایمن از نظر روانی و با عملکرد عالی در هر سطحی امکانپذیر است و میتوان تغییر را از هر سطح و محدودهای شروع کرد.
نقشه راه برای مسیر پیش رو
با درک دقیق از ماهیت واقعی امنیت روانی، با چند اقدام ساده میتوان به ایجاد و تقویت آن کمک کرد:
1) افزایش تمرکز بر اهداف و ماموریت
تمرکز بر جایگاه کنونی و اهداف موردنظر تیم و سازمان، باعث هماهنگی میان کارکنان میشود. باید به خاطر داشت که امنیت روانی هدف نهایی نیست، بلکه وسیلهای (هرچند ضروری) برای رسیدن به موفقیت است. مدیران خوب با صحبت درباره چالشهای پیش رو یا اهداف سازمان، امنیت روانی میسازند.
2) بهبود کیفیت گفتوگوهای تیمی
پس از همسو شدن افراد در جهت اهداف، گفتوگوهای تیمی برای هماهنگی اقدامات انجام میشود. اعضای تیم از این طریق هماهنگ میشوند، تصمیم میگیرند، بازخورد میدهند و موفقیتها را جشن میگیرند. درواقع کیفیت گفتوگوهای تیم، نتایج عملکرد آن را تعیین میکند. مکالمات باکیفیت هم نتیجه امنیت روانی هستند و هم عامل تقویت آن.
بهترین راه تقویت امنیت روانی، مدیریت گفتوگوها بهشیوهای است که اشتراکگذاری صادقانه اطلاعات و پردازش متفکرانه آنها را تشویق کند. این کار مستلزم پرسشهای هوشمندانه، گوش دادن عمیق و پیگیری تا حصول نتیجه است. یکی از نشانههای گفتوگوی باکیفیت، حصول پیشرفت همراه با استفاده بهینه از زمان است.
بسیاری از گفتوگوهای کاری (خواه برای هماهنگی، تصمیمگیری یا مربیگری) از استاندارد لازم فاصله دارند؛ اطلاعات مرتبط بهاشتراک گذاشته نمیشود و دفاع متعصبانه از دیدگاههای شخصی و وضعیت کنونی جای پرسش و ارزیابی بیطرفانه را میگیرد.
تغییر این الگو نیازمند مهارت و تمرین است، اما ارزش تلاش و هزینه کردن را دارد؛ افراد پس از گفتوگو احساس انرژی میکنند و اطلاعات بیشتر، همسویی بهتر، آگاهی بالاتر و آمادگی بیشتر فراهم میشود. همچنین افراد ازطریق تجربه مستقیم درمییابند که ترسشان از تبعات منفیِ اظهارنظر صریح، بیپایه بوده است.
ارزیابی کیفیت مکالمات کاری
وقتی مکالمهای در حال انجام است، مدیران میتوانند با استفاده از سوالات زیر، کیفیت مکالمات کاری را ارزیابی کنند. برای تعیین کیفیت گفتوگوها، لازم است مدیران به موارد زیر از یک تا پنج نمره بدهند.
|
ویژگی |
سوالات خودارزیابی |
نشانه |
|
میزان مشارکت و گوش دادن |
|
مثبت: همه افراد بهصورت عمیق در بحث شرکت میکنند. منفی: یک نفر یا تعداد اندکی از افراد، در گفتوگو غلبه دارند. |
|
پرسش و پاسخ همزمان |
|
مثبت: سوالات خوب بهطور مستمر پرسیده شده و موقعیت را شفافتر میکنند. منفی: افراد تلاش میکنند که متعصبانه از موضع خودشان دفاع کرده و به اطلاعات جدید، توجه نکنند. |
|
وقوع آموزش و پیشرفت بهطور همزمان |
|
گفتوگو منظم، قاعدهمند و آگاهیبخش است.مثبت: گفتوگو تبدیل به دور باطل شده است.منفی: |
ویژگی سوالات خودارزیابی نشانه
میزان مشارکت و گوش دادن - آیا افراد بهطور صادقانه نظرات و اطلاعات را به اشتراک میگذارند؟
- در چه مواردی افراد محافظهکاری کرده و از ترس تنش، سکوت میکنند؟ مثبت: همه افراد بهصورت عمیق در بحث شرکت میکنند.
منفی: یک نفر یا تعداد اندکی از افراد، در گفتوگو غلبه دارند.
پرسش و پاسخ همزمان - چه نسبتی میان میزان دفاع (و تبلیغ برخی ایدهها) و پرسش (برای افزایش شناخت) وجود دارد؟
- آیا افراد سوالات عمیقی میپرسند که دیگران را به پاسخگویی و دفاع وادار کند؟ مثبت: سوالات خوب بهطور مستمر پرسیده شده و موقعیت را شفافتر میکنند.
منفی: افراد تلاش میکنند که متعصبانه از موضع خودشان دفاع کرده و به اطلاعات جدید، توجه نکنند.
وقوع آموزش و پیشرفت بهطور همزمان - آیا منِ شنونده، با ادامه گفتوگو درک بهتری از مساله پیدا میکنم؟
- آیا با تداوم گفتوگو، تیم به یک تصمیم بهتر نزدیکتر میشود؟ مثبت: گفتوگو منظم، قاعدهمند و آگاهیبخش است.
منفی: گفتوگو تبدیل به دور باطل شده است.
ایجاد ساختار بازخورد و پیگیری
امنیت روانی توسط ساختار و رویههایی که تیمها را به صحبت کردن ترغیب میکنند، تقویت میشود؛ لزوما نسخه مشخصی برای ترویج این فرهنگ وجود ندارد و تنها نکته مهم، اظهارنظر صادقانه درمورد فاصله عملکرد با اهداف، شرایط تیم و کیفیت تعاملات کاری است.
شرکت "پپسیکو" انگلستان برای افزایش تعهد کارکنان خود به بحث درمورد نتایج کار، تجربیات و آموختههای جدید، جلسات هفتگی برگزار میکند. این جلسات که فاصله اندکی با هم دارند کارکنان را از تله صبر کردن برای رسیدن به نتایج فوقالعاده چشمگیر، نجات داد؛ تا پیش از آن، کارکنان برای مطلع کردن دیگران منتظر میماندند تا به موفقیت فوقالعادهای برسند، اما با گفتوگو درمورد خروجیهای ناقص و تلاشهای هدررفته، امکان هماهنگی و پیشرفت فراهم شد.
مایکروسافت نیز جلسات هفتگی موسوم به "ساعات اداری" را بهصورت مجازی برگزار میکند تا کارکنان بتوانند درمورد افکار و نظراتشان صحبت کنند. این شرکت همچنین جلسات "بررسیهای پس از اقدام" را برگزاری میکند که در آن، تیمها درمورد درسهایی که از شکست میگیرند، صحبت میکنند. این جلسات که بهشوخی، "مهمانیهای شکست" نام گرفته، کمک میکند با گفتوگوی عمیق، امنیت روانی گسترش پیدا کند.