ترجمه و تلخیص: محمدمهدی محسنی
(کارشناس مدیریت سرمایه انسانی بانک خاورمیانه)
این مطلب تلخیص و ترجمه مقاله DESIGNING WORK THAT PEOPLE LOVE نشریه Harvard Business Review است که در ژوئن ۲۰۲۲ منتشر شده است.
در سالهای اخیر، تعداد کارکنانی که از شغل خود استعفا میکنند رشد زیادی داشته است. برای بازگرداندن کارکنان به کار، سازمانها در حال تغییر سیاستهای قدیمی و ارائه مشوقهای بیسابقه هستند. برای مثال، شرکتهای حملونقل دستمزدهای پرداختی خود را افزایش دادهاند تا رانندگان را به ناوگان خود بازگردانند. مدارس دولتی کالیفرنیا به معلمان بازنشسته اجازه میدهند بدون نیاز به اخذ مجدد گواهینامه ضمن خدمت، مجددا به کار گرفته شوند. مدیران عامل و مدیران سرمایه انسانی در تکاپو هستند تا پیشنهادهای کاری انعطافپذیر و جذابتری نسبت به رقبای خود ارائه دهند. اما چنین اقداماتی همچنان مشکل اصلی را نادیده میگیرد.
اگر بخواهیم ساده بگوییم، کار کردن برای ما جذاب نیست؛ قبل از همهگیری کرونا نبود و الان هم نیست. طبق نظرسنجیهایی که در موسسه تحقیقاتی ADPRI انجام شده است، قبل از همهگیری فقط ۱۸ درصد از کارمندان به طور کامل در کارشان مشارکت داشتند، فقط ۱۷ درصد احساس میکردند در محل کار اختیار عمل و انعطافپذیری بالایی دارند و فقط ۱۴ درصد به رهبران ارشد سازمان و سرپرست تیم خود اعتماد داشتند. «ستاد کنترل بیماری» در سال ۲۰۱۸ گزارش داد که ۷۱ درصد از بزرگسالان حداقل یکی از علامتهای استرس در محل کار، مانند سردرد، احساس گیجی یا اضطراب را داشتهاند.
همهگیری کرونا این مشکل را حتی بدتر از پیش نیز کرده است. مشارکت و تابآوری در پایینترین حد خود قرار دارند و هر کدام به میزان ۲ درصد در طول دوره همهگیری نیز کاهش یافتهاند. (این عدد ممکن است تغییر کوچکی به نظر برسد، اما با در نظر گرفتن حجم نمونهها و اینکه این ارقام قبلا نیز عدد کوچکی بودهاند، هم از نظر آماری و هم از نظر عینی رقم قابلتوجهی است.) در همین حال، یکچهارم کارگران در ایالاتمتحده شغل خود را در سال ۲۰۲۱ ترک کردهاند که خود یک رکورد تاریخی به حساب میآید.
این آمار به مشکلی اشاره میکند که افزایش دستمزدها یا سادهسازی مسیرهای شغلی و حرفهای، به تنهایی منجر به حل آن نمیشود، اگرچه این قبیل کارها قطعا به بهبود کیفیت زندگی کارکنان کمک میکند. در جدیدترین نظرسنجی ۵۰۰۰۰ نفری ۳ADPRI از کارمندان شاغل در سراسر جهان، قویترین شاخصهای پیشبینی کننده برای نگهداشت، عملکرد، مشارکت و انعطافپذیری شامل حقوق پرداختی یا دوست داشتنِ همکاران یا محل جغرافیایی سازمان یا حتی اعتقاد قوی به ماموریت سازمان نمیشد. همه اینها تا حدی میتوانستند دلیل قانعکنندهای به نظر برسند، اما هیچ کدام از آنها به اندازه سه مورد زیر مهم نبودند:
• آیا هفته گذشته برای سر کار آمدن و انجام وظایف، هر روز هیجان زده بودم؟
• آیا من هر روز فرصتی برای استفاده از نقاط قوت و توانایی خود داشتم؟
• آیا در محل کار فرصتی برای انجام کاری که در آن مهارت و به آن علاقه دارم، در اختیارم قرار داده میشود؟
نتایج ذکر شده، پژوهشهایِ متخصصان علوم اعصاب و تجربه چندین دهه کار با افراد در سازمانهای مختلف قویا نشان میدهد که تنها زمانی یک شرکت میتواند به عملکرد بالاتر، تعامل و انعطافپذیری بالاتر، نگهداشت بهتر و خروج کمتر کارمندان دست یابد که بتواند به طور هوشمندانهای، آنچه کارمندان دوست دارند را به فعالیتهای عینی و روزمره خود پیوند دهد. پس برای اینکه از موج استعفا و خروج در امان باشیم و بهترین افراد را جذب و حفظ کنیم، باید مشاغل را حول یک مفهوم ساده اما قدرتمند بازطراحی کنیم: «عشق به محتوای کار». این عبارت ممکن است در ظاهر عجیب به نظر برسد، اما علاقه و تمایل افراد به کارشان وقتی به این حد برسد، اتفاقات شگفتانگیزی رخ خواهد داد.
در هر کسب و کاری که هستید، برای ایجاد مکانی که در آن همه کارکنان بتوانند عشق را در کار خود بیابند، لازم است که سه اصل بنیادین را کار بگیرید:
۱- کارمندان مهمترین جز هستند: مهمترین ذینفعان در سازمان شما کارکنان هستند و نه مشتریان یا سهامداران.
۲- هر لباسی فقط به تن یک نفر مینشیند: هر یک از کارمندان، فردی منحصر به فرد با خواستهها، علایق و مهارتهای متمایز است.
۳- با حضور اعتماد، رشد میکنیم: برای اینکه کارمندان بتوانند علایق خود را در محل کار کشف کنند و از آن نهایت بهره را ببرند، رهبران باید اعتماد را پایه و اساس همه اقدامات و سیاستهای خود قرار دهند.
در ادامه نگاهی خواهیم داشت به این که چگونه پیشروترین شرکتها شروع به اعمال هر یک از این موارد کردهاند؛ اما ابتدا اجازه دهید بررسی کنیم که چرا عشق در محل کار بسیار مهم است و شرکتها با نادیده گرفتن این موضوع چه چیزهایی را از میدهند.
واقعا عشق چه ربطی به بحث ما دارد؟
وقتی عاشق شخص دیگری هستید، فعل و انفعالات شیمیاییِ مغز شما تغییر میکند. ما هنوز علت بیوشیمیاییِ دقیق عشق رمانتیک را نمیدانیم؛ به نظر میرسد ترکیبی از اکسی توسین، دوپامین، نوراپی نفرین و وازوپرسین باشد. اما تحقیقات نشان میدهد که وقتی درگیر فعالیتی هستید که آن را دوست دارید، دقیقا همین ترکیب شیمیایی در مغز شما وجود خواهد داشت؛ به علاوه آناندامید که برای شما احساس شادی و شگفتی به ارمغان میآورد.
در حضور این ترکیبات شیمیایی، شما با جهان پیرامون به طرق متفاوتی تعامل خواهید کرد. تحقیقات نوروبیولوژیستها نشان میدهد که این به اصطلاح «مادهِ شیمیاییِ عشق» عملکرد محدود کننده قشر نئوکورتکس شما را تعدیل میکند، دیدگاه شما را نسبت به خودتان مثبتتر میکند و ذهن شما را برای پذیرش افکار و احساسات جدید آماده میکند. احساسات دیگران را با شدت بیشتری در ذهن خود ثبت میکنید. جزئیات را واضحتر به خاطر میآورید. اعمال شناختی و استدلالی را سریعتر و بهتر انجام میدهید. شما خوشبینتر، وفادارتر، بخشندهتر و نسبت به اطلاعات و تجربیات جدید بازتر خواهید بود. میتوان گفت انجام کاری که دوستش دارید، شما را موثرتر و بهرهورتر میکند.
بنابراین اگر کاری را انجام میدهید که دوستش دارید، این کار نه تنها نباید عامل استرسزا باشد، بلکه میتواند منبع انرژی، تابآوری و انعطافپذیری باشد. در واقع، دادههای ADPRI در مورد میزان مشارکت افراد در کار نشان میدهد که افرادی که عشق، قدرت، شادی و هیجان را در کار روزمره خود پیدا میکنند، به احتمال بسیار بیشتری نسبت به سایرین در سازمان خواهند ماند و در مواجهه با چالشهای اجتنابناپذیر زندگی، مقاومتر خواهند بود. بنابراین میتوان گفت یافتن عشق در کار نشانگر و عنصر تقویت کننده عملکرد است.
اگر بخواهیم شفافتر صحبت کنیم، ما نمیخواهیم بگوییم که کار باید منحصرا از آنچه دوستش دارید تشکیل شود. ما هیچ دادهای نداریم که ثابت کند مولدترین و متعهدترین افراد در محل کار، هر کاری را که انجام میدهند، دوست دارند. با این حال، آنچه به آن اشاره میکنیم این است که اگر رهبران سازمان میخواهند کارمندانشان عملکرد بالایی داشته باشند، از سازمان نروند و مشارکت و انعطافپذیری داشته باشند، باید به آنها کمک کنند تا در برخی از کارهایی که هر روز انجام میدهند، عشق را پیدا کنند.
دادههای کلینیک مایو۴ این یافته را تقویت میکند و نشان میدهد که وجود ۲۰ درصد علاقه به کار در کارکنان، آستانه مفید و اثربخشی است. تحقیقات کلینیک مایو در مورد فرسودگی شغلی در پزشکان و پرستاران نشان میدهد که اگر کمتر از ۲۰ درصد از کار شما شامل کارهایی باشد که دوست دارید انجام دهید، احتمال اینکه فرسودگی جسمی و روانی را تجربه کنید؛ بسیار بیشتر خواهد بود. جالب است که به نظر نمیرسد رشد این عدد به بالای ۲۰ درصد، الزاما باعث افزایش انعطافپذیری شود. کمی عشق به کاری که انجام میدهید، تاثیر بسیار بالایی خواهد داشت.
برای بسیاری از ما، یافتن حتی این سطح از عشق در کارمان، چالش برانگیز است. شاید بسیاری از مدیران با تصور اینکه کارمندان به سختی میتوانند در کاری عشق را پیدا کنند و یا شاید با این تصور که «هیچکس نمیتواند این شغل را دوست داشته باشد»، به صورت منفعلانه و از روی ترس، شغلی بدون عشق را طراحی کردهاند که در آن، برای هر شغل مراحل استاندارد یا شایستگیهای مورد نیاز تعریف میشود و نرخ موفقیت، با میزان انطباق کارمند با آنها سنجیده میشود. مشاغلی مانند مراکز توزیع و پخش و ماموران تحویل بستههای پستی، معمولا در این دسته قرار میگیرند.
نه منصفانه و نه واقعبینانه است که بخواهیم مسوولیت را بر دوش کارمندانی که با این چنین مشاغلی روبرو هستند و به درآمدش نیاز دارند بیندازیم و از آنها بخواهیم عشق را در کاری که انجام میدهند بیابند؛ اگرچه پس از دههها تحقیق در حوزه مشاغل ثابت شده است که مردم میتوانند عشق را در مشاغل عجیب و غریب و معمولی نیز پیدا کنند. یک کارگر کارخانه تولیدی دوست داشت با «شخصیتِ» هر یک از ابزارآلات مکانیکیای که با آنها کار میکرد آشنا شود و درست قبل از اینکه یکی از آنها به مشکل بخورد، از آن مشکل جلوگیری کند. حتی مشاغلی مانند کار در کشتارگاه، حمل بار در مسافتهای طولانی و یا مستخدمی، شامل طیف وسیعی از فعالیتهای به اندازه کافی خاصی هستند که میتوانند به عنوان ماده اولیهی عشق به کار استفاده شوند. این واقعیت که ما آن مشاغل را از دریچه افرادی با ترجیحات و علایق خاص طراحی نکردهایم به این معنی نیست که عشقی در آنجا پیدا نمیشود.
پس بیایید سراغ سازمانها برویم. زمان آن فرا رسیده است که طراحی مشاغل را با در نظر گرفتن عشق آغاز کنید. اگر قرار بود رهبران تمام این دادهها جدی بگیرند و بخواهند سازمانی که ما آن را «سازمان عشقمحور» مینامیم بسازند، چگونه عمل میکنند؟ آنها مطمئن خواهند شد که افراد متعهد و انعطافپذیر بهجای اینکه در شغلشان مستهلک شوند، ارتقا مییابند و در نتیجه خدمات و محصولات بهتری را به مشتریان خود ارائه خواهند داد و تاثیر بیشتری در جامعه و محیط اطراف خود خواهند گذاشت. اگرچه امروزه هیچ سازمانی را نمیشناسیم که ایده آل «سازمان عشقمحور» را به طور کامل اجرا کند، اما بسیاری از آنها شروع به بهرهگیری برخی از آن سه اصل بنیادین کردهاند.
کارمندان مهمترین جزء هستند
یک سازمان «عشقمحورِ» واقعی، بر پایه ارج نهادن و متعهد بودن به ارزش بنیادین تکتک افرادی که مشغول به کار هستند، بنا نهاده شده است. این رویکرد هم منطبق با نظریه «سرمایهداری سهامداران۵ » میلتون فریدمن۶ است که معتقد بود تنها هدف یک سازمان به حداکثر رساندن ارزش برای سهامداران است و هم منطبق با نظریه «سرمایهداری ذینفعان۷ » جوزف استیگلیتز ۸ است که سازمانها باید ارزش را برای مشتریان، کارکنان و جامعه گستردهتر اطراف خود به حداکثر برسانند.
یک سازمان عشقمحور، کارکنان را به عنوان نقطه اشتراک همه ذینفعان میبیند و نه صرفا یکی از آنها. درهرحال، آنها جایی هستند که کار واقعا اتفاق میافتد؛ جایی که ارزشی برای مشتریان یا در محصولات ایجاد میشود. رسیدن به این مهم مستلزم آن است که هر کارمند به عنوان یک انسان کامل دیده شود و نه فقط به عنوان یک چرخدنده در یک ماشین. به طور خاص، سازمانهای عشقمحور کارهای زیر را انجام میدهند:
انسانها را استخدام میکنند و نه کارمندان را: این شرکتها با اتخاذ رویکردی انسانمحورتر در مورد ورود افراد به سازمان، با سختگیری و موشکافی بیشتر کارمندان جدید را انتخاب میکنند و میتوانند به وضوح توضیح دهند چه نقاط قوت و عشق و علاقه خاصی را در فرد مشاهده کردهاند و اینکه چگونه این ویژگیها میتوانند در راستای ماموریت کلی سازمان ارزشآفرینی کنند.
شرکت لولولمون ۹ در این زمینه پیشرو است. در طی فرآیند جامعهپذیری۱۰ شرکت، کارمندان جدید تشویق میشوند تا اهداف شغلی و شخصی برای خود تعیین کنند. کارمندان چه هدفشان این باشد که مدیر عامل شرکت شوند و یا اینکه بخواهند در آینده برند مُد و فشن خود را راهاندازی کنند، به یک اندازه مورد تحسین و تشویق قرار میگیرند. این تمرکز لولولمون بر روی جاهطلبیهای منحصربهفرد کارمندان در فرایند جامعهپذیری۱۰، باعث نرخ نگهداشت ۹۰ روزه و درصد مشارکت در کار کارکنان در سال اول تا دو برابر میانگین صنعت شده است.
به یادگیری مادامالعمر متعهد هستند: یک سازمان عشقمحور در زمینه آموزش و توسعه مداوم هر کارمند سرمایهگذاری میکند. این اقدام ممکن است مانند Amazon و Walmart به صورت پرداخت مستقیم هزینه ادامه تحصیل و اخذ مدارک دانشگاهی باشد و یا مانند Geico، Starbucks و UPS بخشیدن و مهلت دادن برای بازپرداخت وامهای دانشجویی باشد؛ و یا همانطور که Google به طور دورهای در طول سالها انجام داده است به کارمندان مقدار مشخصی زمان برای پیگیری پروژههای شخصی خود میدهند. همه این اقدامات به صراحت نشان میدهند که رشد و توسعه کارکنان ارزش ذاتی برای سازمان به ارمغان خواهد آورد، حتی اگر فورا اثراتش در سازمان پدیدار نگردد.
از کسانی که دیگر در سازمان نیستند حمایت میکنند: یک سازمان عشقمحور یک برنامه رسمی و مشخص برای افرادی که از سازمان جدا شدهاند دارد که با استفاده از آن میخواهند این پیام را ارسال کنند که ارزش افراد به عنوان یک انسان بسیار فراتر از زمانی است که آنها در سازمان بودند. بسیاری از شرکتها، از جمله Accenture و McKinsey دریافتهاند که نزدیک ماندن به یک اجتماع قوی از کارمندانِ سابق، مزایای خود را در قالب رشد مشتریان موجود و توصیه و ارجاعات نشان خواهد داد. علاوه بر همه اینها، راهی است که سازمانها تعهد خود را به هر یک از کارکنان فعلی نیز نشان دهند.
باز هم، لولولمون در اینجا عالی عمل کرده است. تمایل این شرکت برای متصل ماندن و حمایت از کارمندان سابق، مجموعهای از شرکتهای کارآفرین را در ونکوور ایجاد کرده است که صنایع مختلفی از جمله پوشاک، خدمات غذایی و تناسب اندام را شامل میشود. بسیاری از کارمندانی که برای دنبال کردن رویای افتتاح یک استودیو یا یک باشگاه ورزشی شرکت را ترک میکنند، بعدا به «سفیرانی» تبدیل میشوند که تصاویر آنها با افتخار در فروشگاههای محلی لولولمون نمایش داده میشود تا بتوانند ماجراجویی شغلی جدید آنها را به نمایش بگذارند. این به کارمندان فعلی نشان میدهد که چقدر موفقیت افرادی که قبلا جزئی از آنها بودهاند برای شرکت مهم است؛ خواه این موفقیت در محدوده شرکت باشد یا نباشد.
هر لباسی فقط به تن یک نفر مینشیند
علوم مغز و اعصاب نشان میدهد که در مغز هر انسان بیشتر از تعداد ستارههای موجود در ۵۰۰۰ کهکشان راه شیری، ارتباطات سیناپسی وجود دارد که منجر به تغییرات بیپایانی در نحوه تفکر و احساسات همه ما میشود. بنابراین، نباید تعجبآور باشد که افرادی که در هر شغل هستند ممکن است کار خود را بسیار متفاوت از دیگران دوست داشته باشند. سازمانی که خود را وقف عشق کرده است، فعالیت کارکنان خود را حول این واقعیت میسازد. یک سازمان برای کمک به افراد برای مشخص کردن الگوی خاص عشق و نفرت خود و هدایت این احساسات به سمت مشارکت بیشتر در کار، باید به تیمها و مدیران تیمها این قدرت را بدهد که از منحصر به فرد بودن هر کارمند حداکثر استفاده را ببرند.
از ابزارهایی که استانداردسازی میکنند اجتناب نمایید: مدلهای شایستگی، ابزارها و سیستمهای بازخورد و مسیرهای شغلیِ معین که امروزه در اکثر شرکتهای بزرگ به هنجار تبدیل شدهاند، باعث شده یک سری هنجار کاذب و محدود کننده جایگزین علایق شخصی کارکنان شود. در مقابل، در سازمان عشقمحور، هر نقش شغلی نه با مدل شایستگی که با تعدادی نتیجه و خروجی مشخص و قابل اندازهگیری تعریف میشود.
به همین دلیل است که مدیران اجرایی هتلها بر اساس سطح اشغال (تعداد تخت پر شده) و میزان رضایت مهمانان سنجیده میشوند. پرستاران در قبال سلامت بیمار و نمرات رضایتمندی بیمار پاسخگو هستند. فروشندگان نیز با حجم فروش و رشد مشتری سنجیده میشوند. هنگامی که نتایج و خروجیها به دقت شناسایی و تعیین شوند، کارمندان میتوانند فعالیتهایی را که دوست دارند مشخص کنند و تمرکز خود را روی آنها بگذارند. رشد انفجاری شرکتهای خدمات مشاوره مدیریت مانند BetterUp تنها یکی از نشانههایی است که ثابت میکند شرکتها در حال دور شدن از استانداردسازی و حرکت به سمت ارائه راهکارهای فردی به کارکنان در تمام سطوح میباشند.
سازمانهای عشقمحور همچنین از ابزارهای بازخورد که هر فرد را با فهرست استانداردی از مهارتها یا شایستگیها میسنجد، اجتناب میکنند. به طور خلاصه: بازخوردی که افراد میدهند، ناگزیر با عشق (و نفرت) آنها همراه میشود و نکات ارزشمند ناچیزی برای کمک به کارمندان به منظور کشف استعدادها و افزایش مشارکت آنها در کار به ما نشان میدهد. بازخورد دادن، علیرغم اطلاعات خوبی که ممکن است در مورد واقعیات یا مراحل مورد نیاز انجام یک کار در اختیار قرار دهد، معمولا مانند این است که یک نفر، هر چند با نیتی خوب، دیگری را به گوشه رینگ میراند و با ضربات مشت به صورت او میکوبد.
سازماندهی حول عشق به کار به این معنی است که هیچ مسیر شغلی با مهارتها یا شایستگیهای مورد نیاز آن سطح تعریف نمیشود؛ به عنوان مثال، هیچ تحقیقی در مجلات معتبر چاپ نشده که ثابت کند بهترین پزشکان، همه دارای مهارتها و شایستگیهای یکسانی هستند. مدلهای شایستگی چیزهایی انتزاعی هستند که این حقیقت دنیای واقعی را انکار میکنند که آدمها ممکن است در هر شغلی، عشق را در فعالیتها و جنبههای بسیار متفاوت آن بیابند؛ و بنابراین، میتوانند با استفاده از روشهای کاملا متفاوت، در شغل خود شکوفا و سرآمد شوند. اخیرا، مشاغل به طور فزایندهای بر اساس علایق و مهارتهای خود کارمند طراحی میشوند. نرم افزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی مانند Gloat، Fuel۵۰ و Flux پلتفرمهایی پیشرو هستند که مسیرهای شغلی را به این روش خلق میکنند.
روی تیمها تمرکز کنید: برای جلوگیری از استانداردسازی، شرکتها باید خود را حول تیمها سازماندهی کنند.
در پژوهشی در سال ۲۰۱۹ نشان داده شد که عضوی از تیم بودن چقدر برای کارمندان مهم است. کارمندانی که احساس میکنند عضوی از یک تیم هستند، نه تنها ۲.۷ برابر بیشتر از سایرین در کار مشارکت میکنند، بلکه ۳ برابر بیشتر احتمال دارد که انعطافپذیری بالایی داشته باشند و ۲ برابر بیشتر احتمال دارد که احساس قوی تعلق نسبت به سازمان خود داشته باشند.
دلیل این موضوع است که تیمها بستری برای پرورش ویژگیهای خاص هستند. در یک تیم، عشقها و حتی نفرتهای منحصربهفرد هر فرد را میتوان با عشقها و نفرتهای دیگران ترکیب کرد تا چیزی بزرگتر از آنچه که هر فرد به تنهایی به آن دست پیدا میکند را، خلق نمود. انسان مدت هاست که این را میداند. در واقع، قدیمیترین هنر بشری که تاکنون کشف شده است، نقاشی ۴۵۰۰۰ ساله بر روی دیوار غاری در جزیره سولاوسی۱۱ است که گروه کوچکی از شکارچیانی را به تصویر میکشد که هرکدام با ویژگی یک حیوانِ متفاوت کشیده شدهاند که احتمال میرود به دلیل ویژگی و نقش خاص هر فرد اینگونه رسم شده باشند: مثلا خرطوم فیل برای نشان دادن قدرت یکی از افراد و دم تمساح برای نشان دادن حیلهگری دیگری. اینکه گفته میشود هیچ «من»ای در «تیم» وجود ندارد، منجر به نادیده گرفتن یک نکته اساسی میشود و آن این است که دقیقا هر «من» سهم و نقش منحصر به فردی دارد. اگر در یک تیم هستید و مدیر و همتیمیهایتان علایق شما را میبینند و درک میکنند، میتوانند راههایی برای کمک به شما پیدا کنند تا کاری را که دوست دارید بهتر از همیشه انجام دهید.
اما امروزه بیشتر سازمانها حول تیمها ساخته نمیشوند. اگرچه کار گروهی زیادی در حال انجام است، اما رهبران نمیتوانند آنها را ببینند یا از آن بهره ببرند. فقط به اکثر نرم افزارهای موجود مدیریت سرمایه انسانی نگاهی بیندازید. فقط کارمندان و مدیران را نشان میدهد، نه تیمهایی که در آن حضور دارند.
سازمانی که روی تیمها تمرکز دارد، در بدو استخدام کارمندان جدید برای آنها برنامههایی ترتیب میدهد که در آن برای افراد شفاف میشود که چرا یک سری وظایف خاص به آنها محول شده است و سازمان از آنها چه میخواهد. این برنامهها شامل شرح مفصلی از مهارتها و استعدادهایی است که آنها میتوانند برای کمک به تیم خود به ارمغان بیاورند و اینکه در مقابل در چه زمینههایی میتوانند روی هر یک از هم تیمیهای خود حساب کنند یا در چه شرایطی به آنها مراجعه کنند. شرکت پاتاگونیا۱۲ با برنامههای کوهپیمایی در کوههای سانتاینز یا کمپینگ در ساحل ونتورا، تیم سازی خود را در خارج از دفتر مرکزی انجام میدهد تا به اعضای تیم کمک کند یکدیگر را بهعنوان افرادی با ویژگیهای منحصربهفرد خود ببینند. در آنجا ممکن است یاد بگیرند که یکی از اعضا دوست دارد تحت فشار کار کند، یکی دیگر از ساعت ۶ صبح تا ظهر خلاقیت بیشتری دارد و دیگری باید هر روز صبح ۵ کیلومتر بدود تا انگیزه خود را بازیابد. از آنجایی که امروزه تعداد بیشتری از افراد از راه دور کار میکنند، شرکتها باید دقت بیشتری در مورد فرایند جامعهپذیری و تیم سازی در طی این فرایند داشته باشند. انتظار میرود که شاهد ظهور برنامههای نرمافزاری زیادی برای پر کردن این خلا باشیم. اما مهمترین بخش حضور در یک تیم، ایجاد اعتماد در افراد است.
در حضور اعتماد رشد میکنیم
دادهها حاکی از وجود یک ارتباط قوی بین اعتماد و نتایج خوبی که عشق در محل کار ایجاد میکند است. هنگامی که ADPRI از ۵۰۰۰۰ شرکتکننده در نظرسنجی جهانی خود پرسید که آیا به همتیمیها، رهبر تیم و رهبران ارشد سازمان خود اعتماد دارند یا خیر، کسانی که به دو مورد از سه مورد بالا اعتماد داشتند، به میزان سه برابر بیشتر از سایرین به طور کامل در کار مشارکت داشتند و انعطافپذیری بالایی از خود نشان میدادند. آنهایی که به شدت به هر سه مورد بالا اعتماد داشتند، ۱۵ برابر بیشتر احتمال داشت که کاملا در کار مشارکت داشته باشند و ۴۲ برابر بیشتر احتمال داشت که انعطافپذیری بالایی در کار داشته باشند.
این اتفاق به این دلیل است که اعتماد، باعث ایجاد توانایی در کارمندان برای کشف و انجام آنچه به آن علاقه دارند میشود. در مطالعهای که روی کارکنان خدماتی شرکت دنیای دیزنی۱۳ انجام شد، متوجه شدیم که خیلیها شغل خود را به طور خاص دوست دارند، زیرا میتوانند در مورد نحوه انجام آن خلاقیت به خرج دهند.
به عنوان مثال، یکی هر روز حیوانات عروسکی کودکان را در موقعیتهای متفاوتی مرتب میکرد و قرار میداد. دیگری روی تخت دراز میکشید تا اتاق را از آن زاویه بررسی کند، زیرا میدانست که این اولین کاری است که یک مراجعهکننده پس از گذراندن یک روز طولانی در پارک انجام میدهد. علیرغم قوانین رسمی موجود، به کارکنان خدماتی اعتماد شده بود تا از استقلال خود استفاده کنند و این چیزی بود که آنها را وادار میکرد شغل خود را دوست داشته باشند. این عشق به آنها اجازه میداد آنچنان خوب کار کنند که اگر میخواستند بر طبق دستورالعملهای موجود عمل کنند هرگز این چنین نتیجهای نمیگرفتند. برای ایجاد اعتماد در سازمان خود، باید به برخی از آداب و رسوم قدیمی پایان دهید و رسوم دیگری را جایگزین کنید.
رسم و رسومی که اعتماد را از بین میبرد کنار بگذارید
اهداف آبشاری بالا به پایین، رتبهبندی عملکرد و نظرسنجیهای ۳۶۰ درجه، یعنی مکانیسمهایی که ما تمایل داریم آنها را به عنوان عامل افزایش همسویی و بهبود عملکرد تصور کنیم، اغلب نشان میدهند که سازمان به افراد خود اعتماد ندارد. اهدافی که از بالا به پایین تحمیل شدهاند مصنوعی هستند و کارمندان را از فکر کردن به آنچه دوست دارند و اینکه چگونه میتوانند در آن مشارکت کنند، جدا میکند. در مقابل، یک سازمان عشقمحور به افراد اعتماد میکند تا اهداف خود را تعیین کنند و این اهداف در طول سال در صورت لزوم مورد بحث و بررسی مجدد قرار میگیرند.
قبلا در مقاله (اختراع مجدد مدیریت عملکرد، آوریل ۲۰۱۵، HBR) گفته شد که چرا رتبهبندیهای عملکرد قابل اعتماد نیستند. هیچ کس به آنها اعتماد ندارد؛ حتی افرادی که بالاترین رتبه را دارند. با تقلیل آدمها به یک سری عدد، سازمان نمیتواند یک فرد را به صورت کامل ببیند. به علاوه، همه به درستی اعتقاد دارند که نظرسنجیهای ۳۶۰ درجه دادههای غیر قابل اعتمادی را تولید میکنند که به هیچ وجه ویژگیهای اصلی افراد را نمایان نمیکنند.
در عوض، به کارمندان توجه کنید: سازمانهای عشقمحور اعتماد را از طریق توجه کردن به کارکنان توسط رهبرانشان، ایجاد میکنند. این امر مستلزم توانمندسازی رهبران و کاهش دامنه مسوولیتهای اجرایی آنها است تا توجه دائم و فرد به فرد ممکن شود.
سازمانهایی که قصد ایجاد اعتماد دارند، جلسات «هدایتِ کاری» هفتگی بین کارمندان و رهبران تیم را بهعنوان جز لاینفک کارهای سازمان میبینند. در طول این جلسات، رهبر تیم، شخص را بررسی یا ارزیابی نمیکند یا بازخورد نمیدهد. در عوض، رهبر در مورد گذشته و آیندهِ کوتاه مدت صحبت میکند و میپرسد: «هفته گذشته چه چیزی را دوست داشتی؟» «چه چیزی را دوست نداشتی؟» «اولویتهای تو در این هفته چیست؟» «چگونه میتوانم به بهترین نحو کمکت کنم؟»
پرسیدن این چهار سوال هر هفته به مدت یک سال میتواند تضمین کند بین کارمندان و رهبران تیم اعتماد ایجاد شود. به نظر میرسد مهم نیست که جلسه به صورت حضوری، از طریق تلفن، از طریق ایمیل یا در بستر یک اپلیکیشن موبایلی انجام شود. آنچه مهم است این است که این اتفاق بیفتد. در طول جلسه هدایت کاری، هر دو نفر میتوانند در مورد ویژگیهای کاری که کارمند انجام میدهد، چالشهایی که ممکن است پیش بیاید و اینکه رهبر تیم چه کاری میتواند برای کمک انجام دهد صحبت کنند. هر نوع به اشتراکگذاری چالشها و دغدغهها و هر گونه اقدام کوچک برای اعلام حمایت و پشتیبانی، به ایجاد اعتماد بین آنها کمک میکند.
بسیاری از سازمانها از مدتها قبل این جلسات هدایتِ کاری را بهعنوان یک رسم همیشگی استفاده میکنند. شرکت سیسکو به تنهایی به طور متوسط بیش از ۳ میلیون جلسه هدایتِ کاری در سال دارد. البته این جلسات راه حلی برای تمام مشکلات نیست: برخی از رهبران صرفا در جلسات حضور پیدا میکنند و برخی از کارمندان مدت زیادی طول میکشد تا احساس کنند که سازمان واقعا به این که آنها چه کسانی هستند و چه چیزی را دوست دارند اهمیت میدهد. اما دادههای میلیونها جلسات هدایتِ کاری قابل توجه است. در تیمی که هر هفته این جلسات برگزار میشود، امتیاز مشارکت اعضای تیم ۷۷ درصد افزایش پیدا میکند و ورود و خروج داوطلبانه اعضای تیم در شش ماه بعدیاش تا ۶۷ درصد کاهش مییابد.
برای امکانپذیر ساختن این جلسات، سازمانهای عشقمحور از بزرگ شدن واحدها یا فرایندها دوری میکنند تا دامنه کنترل یک رهبر تیم به قدری باشد که بتواند با هر یک از اعضای تیم به راحتی ارتباط برقرار کند. نسبت یک رهبر به ۷۰ کارمند ممکن است در ترازنامه مالی منطقی باشد، اما برای سازمانی که سعی در ایجاد اعتماد دارد، منطقی نیست.
رهبران ما علنا اعلام میکنند که میخواهند ما به سر کار بازگردیم، اما برای بسیاری از ما، تنشهای کنونی در مورد کار همگی از این سوال ناشی میشود که آیا میخواهیم به روش قبلی انجام کارها برگردیم یا خیر. «عادی بودن» ما را به اکوسیستم شغلیای هدایت کرد که به نظر میرسید برای سوء استفاده از ما، استرس دادن به ما و کاهش عامیلت ما طراحی شده است. عادی بودن ما را فرسوده کرده است. اگر سازمانها به سکوت کارمندان بیاعتنا باشند یا فقط امیدوار باشند که نارضایتیشان خودبهخود از بین برود، دائما برای جذب بهترین افراد در تقلا خواهند بود و همیشه برایشان سوال پیش خواهد آمد که چرا در حفظ افرادی که جذب میکنند مشکل دارند.
در مقابل، باهوشترین سازمانها متوجه خواهند شد که اگر بتوانند کار را همراه با «عشق» به عنوان هسته اصلیاش دوباره طراحی کنند، میتوانند کارکنان را واقعیتر و خالصانهتر به خود متعهد کنند و به مرور زمان به آهنرباهایی برای جذب استعداد تبدیل خواهند شد. این سازمانها واقعا لایق بهترین افراد خواهند بود.