نشریه آفتاب خاورمیانه

چگونه در یک سازمان و کارکنانِ آن، توسعه‌ی یک ذهنیت دیجیتالی را ایجاد کنیم؟
سدال نیلی- پاول لئوناردی
ترجمه: علی مهرعلی
کارشناس مرکز ارتباط مشتریان بانک خاورمیانه

تیری برتون هنگامی که در سال 2008 به عنوان مدیرعامل شرکت فرانسوی خدمات فناوری اطلاعات آتوس  انتخاب شد، به ضرورت تحول دیجیتالی عظیم و فوری پی برده بود. در طول رکود بزرگ، درآمد سالانه نزدیک به 6% افزایش یافت و به 6٫2 میلیارد دلار رسید اما آتوس به اندازه‌ی رقبای خود رشد نداشت. گروه‌های عملیاتی مجزا و منابع جهانی محدود از جمله مشکلات این شرکت بود و راه‌حل آن در نوآوری بیشتر در سراسر شرکت و تحول دیجیتال خلاصه می‌شد. برتون کار خود را با توسعه‌ی شرکت و جهانی کردن آن در زمینه‌ی خدمات تراکنش برخط، یکپارچه‌سازی سیستم‌ها، امنیت سایبری و مواردی از این دست آغاز کرد و پس از آن با دو برابر کردن نیروی کار خود و رساندن آن به 100 هزار نفر، امیدوار بود تا رقبای خود را از جمله استارت‌آپ‌های نوظهور دیجیتالی در سیلیکون ولی، هند و چین، از صحنه خارج کند.
برتون همچنین طرحی را برای ادغام هوش مصنوعی و سایر فناوری‌های مبتنی بر داده در فرآیندهای شرکت و افزایش مهارت‌های توسعه‌ی فردی ارائه کرد. برنامه‌ی 3 ساله‌ی تحول دیجیتال به ایجاد فرهنگ یادگیری مستمر وابسته بوده و مستلزم آن بود که کارکنان آنچه را که «ذهنیت دیجیتال» می‌نامند آموخته و به کار ببرند. برتون و گروهش در مورد راه‌های نزدیک شدن به این اهداف بحث کرده و در نهایت برنامه‌‍‌ای تحت عنوان ارائه‌ی گواهینامه‌ی ارتقاء مهارت دیجیتال را تدوین کردند.
هدف اولیه‌، آموزش 35 هزار کارمند فنی و غیر فنی در زمینه‌ی فناوری‌های دیجیتال و هوش مصنوعی بود. نکته‌ی قابل توجه این که برنامه‌ی ارتقاء مهارت، داوطلبانه بود. گروه برتون یک پویش بازاریابی داخلی برای تشویق افراد برای یادگیری و دریافت گواهینامه‌ی دیجیتال ایجاد کردند. همچنین سیستمی برای ارائه‌ی پاداش برای  کارمندانی که دیگران را تشویق به شرکت در این برنامه و دریافت گواهینامه می‌کنند ایجاد شد.
منطق فرآیند بدین‌صورت بود که دریافت داوطلبانه‌ی گواهینامه توسط کارمندان احتمال درونی‌سازی مهارت‌های دیجیتالی جدید و تغییر عادات کاری طبق آن را افزایش می‌دهد. نتایج این برنامه از انتظارات نیز فراتر رفت. طی سه سال بیش از 70 هزار نفر گواهی‌نامه دیجیتالی خود را تکمیل کردند چرا که کارکنان  نیاز آموزش‌های جدید دیجیتالی را درونی کرده بودند. برتون توانسته بود آتوس را در مسیر درست قرار دهد و درآمد این شرکت در سال ۲۰۱۹ به ۱۳ میلیارد دلار رسید و در همین زمان، برتون شرکت را ترک و به کمیسر اروپایی فرانسه تبدیل شد.

ذهنیت دیجیتال چیست؟
یادگیری مهارت‌های فنّاورانه جدید برای تحول دیجیتال بدون شک ضروری است اما کافی نیست. کارکنان باید انگیزه داشته باشند تا از مهارت‌های خود برای ایجاد فرصت‌های جدید بهره ببرند. آن‌ها به یک ذهنیت دیجیتالی شده نیاز دارند. روانشناسان ذهنیت را به عنوان راهی برای تفکر و هدایت به جهان توصیف می‌کنند که نحوه ادراک، احساس و عمل را شکل می‌دهد. ذهنیت دیجیتال را می‌توان مجموعه‌ای از نگرش‌ها و رفتارهایی نامید که افراد و سازمان‌ها به کمک آن، با استفاده از داده‌ها، الگوریتم‌ها و هوش مصنوعی، فرصت‌های جدید را فراهم کرده و مسیر موفقیت تجاری را به طور فزاینده‌ای تحت تأثیر فناوری‌های هوشمند قرار می‌دهند. توسعه‌ی ذهنیت دیجیتال نیازمند تلاش بسیاری است اما دست یافتن به آن، ارزش تلاشش را دارد.
تجربه نشان داده کارمندانی که به این ذهنیت می‌رسند، در شغل خود موفق‌تر بوده، رضایت بیشتری از محل کار خود داشته و احتمال ارتقاء آن‌ها بیشتر است. رهبرانی هم که دارای این ذهنیت هستند، بهتر می‌توانند سازمان‌های خود را برای موفقیت و برخورداری از نیروی کار منعطف راه‌اندازی کنند. شرکت‌هایی که در بازار سرعت واکنش بالایی دارند،  همواره موقعیت‌های بهتری برای بهره‌برداری از فرصت‌های تجاری جدید دارند.
مثل سرآغاز هر تغییر، تحول دیجیتال نیز در بیشتر موارد با مقاومت مواجه می‌شود و گاهی نیز اشتباهات، در گام‌های نخست در زمان تغییر اجتناب‌ناپذیر است. تجربه می‌گوید که شرکت‌ها، بهترین عملکرد خود را زمانی نشان می‌دهند که بر دو حوزه‌ی حیاتی تمرکز می‌کنند. 1: آماده‌سازی افراد برای فرهنگ سازمانی دیجیتالی شده‌ی جدید و 2: طراحی و تطبیق سیستم‌ها و فرآیندها. در این مقاله، اصول اولیه این تعهد بزرگ و درس‌هایی از 2 شرکت "مودرنا"   و "یونیلور"  شرح داده شده است.

شتاب‌دهی به سازگاری
تحول دیجیتال اغلب ریشه‌ای بوده و شامل تغییر ارزش‌ها، هنجارها، نگرش‌ها و رفتارهای مشترک است. این اقدام ریشه‌ای، در ابتدای کار نیازمند تصمیمات جسورانه است، اقدامی که توجهات را جلب کرده و همه‌ی بخش‌های شرکت را وادار به درک شرایط جدید و تصمیم‌گیری بر اساس آن کند. اقدام جسورانه‌ی مورد اشاره، بایستی همراه با یک حرکت طولانی مدت باشد. گام نخست، ارزیابی احساس و درک کارکنان در مورد برنامه‌های تحول دیجیتال  است. ممکن است برخی نگران ناشناخته‌ها باشند، برخی از ظرفیت خود برای یادگیری و اعمال فن‌آوری‌ها و مهارت‌های جدید مطمئن نباشند و یا اهمیت و ضرورت تحول دیجیتال در شرکت برای برخی درونی نشده باشد.
هنگام اجرای تغییرات ریشه‌ای لازم است که مدیران این دو بُعد کلیدی را به دقت ارزیابی کنند. پذیرش و ظرفیت یادگیری. پذیرش به معنای درجه‌ای است که کارکنان بر این باورند که این تغییر، مزایایی را برای آن‌ها و سازمان ایجاد می‌کند. ظرفیت یادگیری نیز گستره‌ای است که در آن کارکنان مطمئن هستند که می‌توانند دانش کافی برای گذار از شرایط جدید را به دست بیاورند.
بالاترین سطح سازگاری زمانی رخ می‌دهد که کارکنان برای توسعه‌ی شایستگی‌های خود انگیزه می‌گیرند. زمانی که آن‌ها به طور کامل استراتژی تحول را پذیرفته و توان کمک به تحقق بخشیدن آن را در خود احساس می‌کنند. هرچه تجربه‌ی افراد در زمینه‌ی فن‌آوری‌های دیجیتال، چه از طریق آموزش و چه از طریق یادگیری طی کار بیشتر شود، اعتمادبه‌نفس آن‌ها برای استفاده از این فناوری‌ها بیشتری می‌شود. ایده‌آل شرکت‌ها، استخدام افرادی است که مهارت‌های فنی لازم برای وارد کردن نیروی کار به عصر دیجیتال را دارند اما نکته‌ی مهم و تلخ این است که استخدام نیروهایی با استعداد کافی در حوزه‌ی دیجیتال در بازار فعلی تقریباً غیر ممکن است.
در نتیجه، در کنار استخدام باید تلاش کافی جهت بالا بردن مهارت‌های نیروهای موجود صورت بگیرد. مدیران باید افراد تأثیرگذار که دارای ذهنیت دیجیتالی هستند را شناسایی  و استخدام کند تا این افراد، تبدیل به الگویی برای دیگر افراد سازمان که تمایلی به این کار ندارند شوند. افراد تأثیرگذار همچنین می‌توانند در شناسایی حوزه‌هایی که باعث نگرانی کارکنان می‌شود کمک کرده و در ارائه‌ی ایده‌ها برای بر طرف کردن این نگرانی‌ها بسیار مفید باشند.

ضرورت هم‌سویی سیستم‌های دیجیتال
درک چگونگیِ به کار بردن ابزارهای دیجیتال توسط کارکنان برای رهبران سازمانی امری ضروری است. این ضرورت از آنجا ناشی می‌شود که این رهبران بتوانند سیستم و فرآیندهایی را بسازند که ذهنیت دیجیتالی شده را ترویج کرده و تحول دیجیتال را تسریع ببخشند. تحقیقات انجام‌شده توسط مارکو لانسیتی ، کریم لاخانی  و همکارانش، به عنوان استادان دانشکده کسب‌وکار هاروارد، 3 مؤلفه‌ی اصلی در "مودرنا"، شرکت بیوتکنولوژی و داروسازی را این‌گونه شناسایی می‌کنند: اولین مؤلفه‌ی بنیادی، دسترسی زیاد به داده‌ها است که منبع ارزش شرکت در توسعه واکسن‌ها و دیگر داروها است. مؤلفه‌ی دوم، اتکای آن به رایانش ابری است که نه تنها نسبت به سرورهای رایج ارزان‌تر بوده بلکه بسیار سریع‌تر عمل کرده و راه‌حل‌های چابک‌تری به دست می‌آورد. سومین مؤلفه نیز، ظرفیت آن‌ها برای ساخت الگوریتم‌های هوش مصنوعی برای انجام فرآیندهای توسعه و تحقیقات با دقت و سرعت بالا است که با روش‌های دستی غیر ممکن است.
همان‌طور که استفان بنسل ، یکی از بنیان‌گذاران و مدیرعامل مودرنا به محققان گفته، مودرنا یک شرکت فن‌آوری است که به کارهای بیولوژی نیز مشغول است. عموماً شرکت‌های دارویی در بخش‌های مجزا فعالیت دارند که این بخش‌ها ارتباط کمی با یکدیگر داشته که این موضوع، تعامل را کاهش می‌دهد اما مودرنا با ایجاد یک ساختار یکپارچه که امکان جابجایی آزادانه اطلاعات در آن وجود دارد، به کارکنان و بخش‌های مختلف شرکت این امکان را می‌دهد تا با یکدیگر تعامل داشته باشند. همان‌گونه که خوان آندرس  مدیر کیفیت و عملیات فنی شرکت بیان داشته، آنچه از داشتن ابزارهای دیجیتال و هوش مصنوعیِ پیچیده مهم‌تر است، یکپارچه‌سازی آن‌ها در تمام سطوح است. در خصوص فنّاوری، طوری که همه چیز در کنار یکدیگر قرار می‌گیرد از اهمیت بسیاری بالاتری نسبت به خودِ فنّاوری به تنهایی برخوردار است.
در ژانویه ۲۰۲۰ زمانی که مودرنا وظیفه‌ی حیاتی دستیابی به یک واکسن کارآمد برای کووید ۱۹ را بر عهده گرفت، به راحتی قادر به تسریع روندها بر اساس شرایط جدید بود زیرا ادغام در تمام سطوح در حال انجام بود. سیستم‌ها و فرآیندهای کاملاً یکپارچه به کارمندان مودرنا اجازه داد تا راهکارهای دیجیتالی موجود برای واکسن را توسعه بدهند. به عبارتی دیگر توانستند در کمترین زمان ممکن الگوریتم‌ها را از نو طراحی کرده و یا تغییرات بیشتری در الگوریتم‌های از پیش موجود ایجاد کنند.
"یونیلور"، غولِ کالاهای مصرفی، تجارت جهانی گسترده‌ی خود را بر اساس ویژگی‌های عصر دیجیتال سازگار کرده است. برای این تولید کننده و خرده‌فروش مواد غذایی خانگی که بیش از ۴۰۰ برند برای فروش در ۱۹۰ کشور دارد، موفقیت یک توازن ظریف بین ویژگی‌های بازارهای محلی و مقیاس گسترده عملیات‌های جهانی است. راه‌حلِ یونیلور، ایجاد گروه‌های چابک بوده که می‌توانند بر روی محصولات سفارشی در لحظه‌ی آخر تمرکز کنند. این در حالی است که این شرکت توانسته، هم‌زمان با استفاده از ظرفیت‌های دیجیتالی شرکت، کار خود را در چند کشور، همسو کند.
راهول ولده ، معاون اجرایی مدیرعامل در حوزه‌ی تحول دیجیتال، با سابقه‌ی فعالیت ۳۰ ساله در این شرکت، توانست یک ساختار تیمی چابک را طراحی کند که به اعضای گروه این امکان را می‌دهد که در عین فعالیت در اقصی نقاط جهان، با کمک داده‌ها، به ابتکارات متناسب با بازارهای محلی که همواره در حال تغییر هستند دست یابند. یونیلور، به رهبری ولده،  ۳۰۰ گروه چابک ۱۰ نفره که به صورت دورکاری فعالیت می‌کنند را تشکیل داد. گروه‌هایی که با وجود پراکندگی در تمام جهان، می‌توانستند در مقیاس جهانی فکر و در مقیاس محلی عمل کنند.
به گفته‌ی ولده، این استراتژی شامل 3 بخش می‌شود. نخست اینکه با استفاده از فن‌آوری و ابزارهای توانمندسازی دیجیتالی، می‌توان تقسیم‌بندی محلی-جهانی را کاهش داد. به کمک پلتفرم‌های دیجیتال، برندها می‌توانند به طور مستقیم با مشتریان خود در بازارهای محلی و در مقیاسی بسیار بزرگ‌تر تعامل داشته باشند. دومین مورد، طراحی مجدد فرآیندهای موجود برای انطباق با فن‌آوری و ابزارهای جدید بوده و سومین مورد نیز این که باید مطمئن بود که افراد به فن‌آوری دسترسی داشته و مهارت و انگیزه لازم برای استفاده از آن وجود داشته باشد.

تغییر مستمر
مدیران و رهبران کسب‌وکار باید همواره در پیِ انتخاب و استفاده از ابزارهای نوین دیجیتالی باشند؛ همان‌طور که تغییرات فنّاوری‌های فرآیندمحور منجر به ایجادِ نقش‌ها و مسئولیت‌های جدید می‌شوند، شبکه‌های کاری جدیدی نیز در داخل سازمان‌ها ایجاد خواهد شد. این شبکه‌ها، محرک‌های واقعی برای سازمان هستند. شرکت باید پیوسته به جمع‌آوری داده‌ها و تلاش برای همراهی با تحول از طریق آموزش کارمندان بپردازد. عامل تعیین‌کننده‌ی موفقیت در آموزش کارمندان، یادگیری مستمر است که یک الگوی جدید برای آموزش و رشد شغلی فراهم می‌آورد.
تقویت مهارت نیروی کار از سوی شرکت‌ها نیازمند عبور از این 6 مرحله است. 1- ایجاد یک هدف فراگیر برای تمرین. 2-طراحی فرصت‌های یادگیری برای تمام نقش‌های عملکردی 3- مقیاس‌پذیری و دسترسی همگانی به یادگیری 4- افزایش روحیه به افراد در پویش‌های یادگیری با ایجاد انگیزه و پاداش‌دهی 5- اطمینان از درکِ درستِ پیشنهاد‌ها توسط مدیران برای هدایت و راهنمایی مؤثرِ کارمندان 6- تشویق کارمندان به مشارکت در پروژه‌های دیجیتالی و استفاده از فرصت‌های یادگیری.
با توجه به نظریه‌ی مدیریت، تغییر سازمان‌ها از یک وضعیت جاری به وضعیت گذار و پس از آن به حالت آتی (آینده) حرکت می‌کند. وضعیت گذار معمولاً یک دوره‌ی ثابت در نظر گرفته می‌شود که در آن یک سازمان از ساختارهای آشنا، فرآیندها و هنجارهای فرهنگی به مواردی جدیدی کوچ می‌کنند. این در حالی است که نباید فراموش کرد که در دنیای دیجیتال هیچ نقطه‌ی پایانی برای مرحله‌ی گذار وجود ندارد.
ابزارهای دیجیتال به طور مداوم و سریع تغییر می‌کنند همان‌طور که دانش و مهارت‌های لازم برای استفاده از آن‌ها تغییر می‌کنند. رهبران باید تحول دیجیتال را به عنوان یک حالت گذار مستمر در نظر بگیرند که نیازمندِ قبولِ پویایی، عدم قطعیت و بی‌ثباتی‌های دائمی از سوی همه‌ی کارکنان است. فناوری دیجیتال و تأثیر آن بر ساختارهای سازمانی، نقش‌های شغلی، شایستگی‌های افراد و نیازهای مشتریان همواره در حال تغییر است. وظیفه‌ی یک رهبر تنها سازگاری با آن نیست، بلکه سازگاری مداوم و باقی ماندن در حالتِ همیشگیِ سازگار ماندن است. تحول دیجیتال هدفی نیست که تنها یک هدف از آن به دست بیاید بلکه وسیله‌ای برای رسیدن به اهداف منحصربه‌فرد است.