نویسنده : جولیا دار، کریستی آر. المر و فیلیپ جیمسونبرگرفته از شماره ژوئیه-اوت ۲۰۲۶ مجله هاروارد بیزنس ریویوترجمه و تلخیص: تحریریه آفتاب خاورمیانه
بسیاری از برنامههای تحول سازمانی بهخاطر اختلافهای پنهان در تیم مدیریت شکست میخورند. مدیران ارشد گاه تصور میکنند درباره ضرورت تغییر، دامنه آن و شیوه اجرا همنظر هستند، اما در پیادهسازی برنامه متوجه میشوند که هرکدام تصویر متفاوتی از آینده سازمان در ذهن داشتهاند. یادداشت حاضر ضمن بررسی ابعاد توافقهای کاذب، پنج گام برای دستیابی به توافقی روشن و قابلاجرا پیشنهاد میدهد.
تفاهم روی کاغذ
ممکن است مدیران در جلسه با کلیات یک برنامه موافقت کنند و تصور کنند که همسو هستند، اما در جزئیات برنامه بهطور اساسی اختلاف داشته باشند. تحول سازمانی، به همکاری نزدیک و تقسیم روشن مسئولیتها نیاز دارد و اختلافهای مبهم مدیران پس از انتقال به واحدهای تحتمدیریتشان به اقداماتی کاملا متفاوت تبدیل میشوند. پیش از آغاز هر برنامه تحول، مدیران سازمان باید درباره سه پرسش به پاسخ مشترکی برسند: چه چیزهایی باید تغییر کنند؟ چرا این تغییرها ضروریاند؟ این تغییرات چگونه اجرا میشوند؟ در مرحله بعدی، تیم مدیران باید درباره بخشهایی که نباید تغییر کنند نیز به توافق برسد، زیرا مرزبندی تغییر، از گسترش بیدلیل برنامه جلوگیری میکند.
یک برنامه، چند برداشت
در یک شرکت توزیع انرژی، مدیرعامل تصور میکرد تیم مدیریت درباره تغییرات لازم برای آمادهسازی شرکت جهت فروش توافق دارد؛ اما وقتی از مدیران خواسته شد درمورد تفاوتهای وضعیت آینده با وضعیت کنونی بنویسند، پاسخها نشان داد که برداشتهای آنها فاصله زیادی با یکدیگر دارد. یکی از مدیران انتظار داشت فقط اندازه و پیچیدگی شرکت افزایش یابد و عملیات تقریبا بدون تغییر بماند. مدیر دیگری، تحول را بهمعنای استقلال از شرکت مادر میدانست. مدیر سوم از ورود به بازارهای تازه، تغییر ساختار هزینه، جذب نیروهای جدید و دگرگونی مدیریت سخن میگفت. همه از یک برنامه حرف میزدند، اما هرکدام مسیر و هدف متفاوتی را در نظر داشتند. مدیران از تفاوت شدید پاسخها شگفتزده شدند و دریافتند پیش از انتقال برنامه به واحدهای خود، باید زمان بیشتری را صرف روشنکردن هدف و ماهیت تحول کنند.
سه ریشه اختلاف پنهان
اولین دلیل همسویی کاذب این است که مدیران از اختلاف خود با یکدیگر آگاه نیستند. افراد معمولا بیش از اندازه تصور میکنند دیگران با دیدگاهها و اولویتبندیهای آنها موافقند؛ برای مثال، دو مدیر ممکن است خواهان افزایش حاشیه سود باشند، اما یکی افزایش قیمت را مناسب میداند و دیگری بر کاهش هزینه تولید تاکید میکند. تا زمانی که گفتوگو از عبارت کلی "بهبود حاشیه سود" فراتر نرود، اختلاف آنها آشکار نمیشود. برخی مدیران نگرانند که بحث به تنش شخصی منجر شود یا مخالفت آنها نشانه همکاری نکردن تلقی شود؛ درنتیجه، جلسه را با عباراتی مانند «در کلیات موافقیم» یا «از نظر مفهومی همسو هستیم» پایان میدهند، بدون آنکه روشن شود دقیقا بر سر چه چیزی توافق کردهاند و چه اختلافهایی همچنان باقی است. دلیل دیگر، شروع شتابزده برنامه (بهخاطر فشار زمانی یا انتظار ذینفعان) پیش از حل اختلافهاست. مدیران معمولا میگویند: «فرصت بیشتری برای بحث نداریم»، «بعدا جزئیات را مشخص میکنیم» یا «وقتی برنامه جلو برود، موضوعها روشنتر میشوند». اما برنامهای که بر فرضهای مبهم یا متناقض بنا شود، سردرگمی را بیشتر میکند و تلاش برای اصلاح آن در میانه اجرا، هزینه زیادی به سازمان تحمیل خواهد کرد. مدیران حین پیادهسازی برنامه، فرصت بازگشت به اختلافهای حلنشده را پیدا نمیکنند؛ مشکلات اجرایی و امور روزمره وقت آنها را میگیرد و مسائل برای ماهها باقی میماند. توافق بهتعویقافتاده شبیه بدهی است: مدیران تصور میکنند بهزودی آن را تسویه میکنند، اما بهره این بدهی بهتدریج درقالب اتلاف منابع، فرسودگی کارکنان و کاهش اعتماد افزایش مییابد.
پنج گام برای توافق واقعی
برای رسیدن به توافق واقعی، باید فرآیندی پنجمرحلهای را دنبال کرد:
روشن کردن محدوده تصمیم
نخست باید مشخص شود که تیم مدیریت دقیقا درباره چه موضوعهایی تصمیم میگیرد، چه کسانی در گفتوگو حضور دارند و تصمیم نهایی چگونه گرفته میشود. آیا موافقت همه مدیران لازم است؟ آیا مدیرعامل پس از شنیدن دیدگاهها تصمیم میگیرد؟ مدیرانی که با تصمیم نهایی موافق نیستند، پس از تصویب چه تعهدی دارند؟ پاسخ روشن به این پرسشها، از ابهام درباره اختیار و مسئولیت افراد جلوگیری میکند.الکساندر لاسیک، مدیرعامل پیشین شرکت جواهرات پاندورا، در سال ۲۰۱۹ با یک برنامه تحول سازمانی روبهرو شد که ۴۶ اولویت مدیریتی داشت. او مدیران ارشد را در نشستی دوروزه گرد هم آورد و اعلام کرد جلسه زمانی پایان مییابد که تعداد اولویتها به ۱۲ مورد کاهش پیدا کند. لاسیک تعیین نکرد کدام اولویتها باید باقی بمانند؛ فقط مساله، محدودیت و نتیجه موردانتظار را روشن کرد تا تیم تصمیم بگیرد.
آشکار کردن اختلافها درابتدا
حمایت فوری و یکپارچه از یک برنامه، ممکن است ناشی از این باشد که مدیران هنوز پیشنهاد را دقیق بررسی نکردهاند یا از بیان مخالفت خودداری میکنند. راهبران باید از اعضای تیم بخواهند دیدگاه اولیه خود را روشن کنند که با چه بخشهایی موافقند، با چه مواردی مخالفند و درباره کدام موضوعها هنوز مطمئن نیستند. بهتر است این واکنشها ابتدا بهصورت مکتوب دریافت شوند. نوشتن نظر بهصورت مستقل، احتمال تاثیرپذیری از دیدگاه افراد بانفوذ یا همراهی شتابزده با جمع را کاهش میدهد. نوع پرسش نیز اهمیت دارد؛ پرسش «به نظر شما چه مشکلی ممکن است پیش بیاید؟» معمولا پاسخهای دقیقتری نسبتبه سوال «نظرتان چیست؟» به همراه دارد؛ زیرا به افراد نشان میدهد که مدیر واقعا میخواهد دیدگاه مخالف را بشنود.
تاکید بر کیفیت گفتوگوها
مدیران باید فرصت کافی برای طرح پرسش، بررسی پیامدها و شناخت مسئولیت خود را داشته باشند. این گفتوگوها بهتر است در جلسههای دونفره یا گروههای کوچک انجام شود، زیرا افراد در چنین فضایی راحتتر تردیدها و نگرانیهای خود را مطرح میکنند. این فرآیند ممکن است کند به نظر برسد، اما مذاکره و چانهزنی ضروری میان مدیران است؛ هریک از مدیران باید مشخص کند در چه مواردی آمادگی مصالحه دارد و کدام موضوعها را برای موفقیت برنامه حیاتی میداند. پیامدهای تصمیم برای واحدهای مختلف، از تولید و فروش تا فناوری و سرمایه انسانی نیز باید بررسی شود. برای آنکه اختلاف واقعی آشکار شود، گفتوگو باید به جزئیات برسد؛ معمولا با هدفی مانند "صرفهجویی در بودجه" مخالفت نمیشود، اما وقتی روشن شود صرفهجویی باید از بودجه کدام واحد انجام شود، مدیران واکنش جدیتری نشان میدهند. در طول بحث، میزان توافق و اختلاف باید صادقانه بیان شود. گفتن «هنوز به توافق نرسیدهایم» بهتر از پوشاندن اختلاف با عبارتهایی مبهم مانند «حرف یکدیگر را میفهمیم» است.
ثبت تعهد و رسمی کردن تصمیمها
پس از پایان گفتوگوها، تیم باید در جلسهای رسمی، تصمیم نهایی را اتخاذ کند. باید از هر مدیر جداگانه نظرخواهی شود تا موافقت جمعی، صرفا براساس سکوت یا سر تکان دادن نباشد. سپس تصمیم به زبان ساده ثبت شود: چه چیزی تصویب شده؟ مسئول هر بخش چه کسی است؟ چه منابعی اختصاص مییابد؟
و کدام موضوعها هنوز نیازمند گفتوگو و تصمیمگیری هستند؟
توافق واقعی بهمعنای رضایت کامل همه افراد از تمام اجزای برنامه نیست و ممکن است مدیری همچنان درباره بخشی از تصمیم تردید داشته باشد؛ باید نگرانیهای باقیمانده ثبت شوند و زمان مشخصی برای بازنگری آنها تعیین شود.
انتقال پیام واحد به کل سازمان
پس از تصمیم نهایی، نباید هر مدیر روایت شخصی خود را برای واحد زیرمجموعهاش بیان کند؛ پیام تحول باید همزمان و با زبانی صریح به همه افراد مرتبط منتقل شود. این پیام باید مشخص کند چه تصمیمی گرفته شده، چرا اکنون باید اقدام کرد، مسئول اصلی برنامه کیست، بودجه و معیارهای موفقیت چیست و چه موضوعهایی هنوز تعیین تکلیف نشدهاند. لازم نیست کارکنان از همه تحلیلهای پشت تصمیم مطلع شوند، اما باید بتوانند نقش خود و اولویتهای سازمان را بهروشنی درک کنند.
در شرکت پاندورا، لاسیک با شعار «لحظهها در اولویتند» جهتگیری تازه شرکت را برای کارکنان فروشگاهها توضیح داد. پیام ساده بود: تمرکز اصلی باید بر محصولاتی باشد که مشتریان با آنها لحظههای مهم زندگی مانند موفقیت تحصیلی، تولد یا آغاز نخستین شغل را گرامی میدارند.
اختلافهای ماندگار
گاهی با وجود گفتوگوهای متعدد، همه مدیران به توافق نمیرسند. نخستین و کمهزینهترین راه، ادامه گفتوگوست، زیرا ممکن است مخالفت یک مدیر با اصلاحی محدود یا امتیازی کوچک برطرف شود؛ نباید خیلی زود نتیجه گرفت که توافق ممکن نیست. اگر اختلاف باقی ماند، میتوان بخشهای مورداختلاف را از برنامه حذف کرد یا اجرای آنها را به آینده موکول کرد. تحول کوچکتری که مدیران درباره آن توافق دارند، بهتر از برنامهای بزرگ است که هریک از مدیران بخشی از آن را قبول ندارند. موفقیت مرحله نخست نیز ممکن است تردیدها درباره مراحل بعدی را کاهش دهد. گاهی فشار هیاتمدیره، بازار یا شرایط مالی، سازمان را ناچار میکند پیش از توافق کامل، اقدام را شروع کند. در این حالت، اجرای برنامه نباید بهانهای برای نادیده گرفتن اختلاف باشد و حل آن باید همچنان یکی از اولویتهای مدیریت باقی بماند.
پیش از حرکت
تیمی که به تصمیم مشترکی رسیده است، پس از آغاز برنامه سریعتر حرکت میکند، زیرا هر اختلاف تازهای به بازبینی راهبرد، توقف پروژه یا تخصیص دوباره منابع منجر نمیشود. درمقابل، برنامهای که با اختلافهای حلنشده آغاز شود، دیر یا زود با اولویتهای متناقض، هزینههای پیشبینینشده و کاهش اعتماد کارکنان روبهرو خواهد شد. همسویی واقعی به این معنا نیست که همه مدیران یکسان فکر کنند، بلکه هر مدیر بداند چه تصمیمی گرفته شده است، چه تعهدی را پذیرفته و از چه چیزی دفاع میکند.