محدثه دهباشی
خبرنگار و مترجم فناوری مالی
سازمانها زمانی شکست میخورند که سرعت تغییر محیط از سرعت یادگیری و تصمیمگیری آنها پیشی میگیرد. مدیران میدانند که فناوری، مشتریان و قوانین همگی تغییر میکنند و حتی تهدیدهای سایبری هر روز شکل تازهای پیدا میکنند؛ اما مساله این است که بسیاری از سازمانها بهموقع و بهطور مناسب واکنش نشان نمیدهند. شرکتهای موفق نشان دادهاند که مزیت رقابتی امروز، بیش از هر زمان دیگری به توانایی اصلاح هوشمندانه مسیر، پیش از اجبار بازار وابسته است. این جوهره چابکی راهبردی (Strategy Agility) است که در یادداشت حاضر به آن میپردازیم.
چابکی باثبات
شرکتی که هر شش ماه استراتژی خود را بازنویسی میکند لزوما چابک نیست؛ از سوی دیگر، سازمانی که سالها بر یک مسیر ثابت پافشاری میکند نیز الزاما باثبات نیست. چابکی راهبردی، نقطه تعادل میان این دو است؛ توانایی حفظ مقصد، درعین تغییر هوشمندانه مسیر. در دنیایی که فناوری، مقررات، رقبا و انتظارات مشتریان با سرعتی بیسابقه تغییر میکنند، مزیت رقابتی دیگر در داشتن بهترین برنامه پنجساله نیست؛ بلکه در توانایی بازنگری سریع همان برنامه است، پیش از آنکه بازار شما را مجبور به این کار کند.
چابکی راهبردی چیست؟
چابکی راهبردی، توانایی سازمان برای انجام سه کار بهصورت همزمان است: 1) تشخیص زودهنگام تغییرات محیط، 2) تصمیمگیری سریع بدون کاهش کیفیت تصمیم 3) بازتخصیص منابع به فرصتهای جدید، بدون آنکه عملیات جاری سازمان دچار اختلال شود. چنین قابلیتی، در میانه بحران ایجاد نمیشود؛ سازمانهای چابک، پیش از آنکه با تغییرات بنیادین بازار روبهرو شوند، زیرساختهای تصمیمگیری خود را آماده کردهاند: از جمله سازوکارهای پایش مستمر بازار و فناوری، دسترسی مدیران به دادههای بهروز، تیمهای میانواحدی (Cross-functional Teams) که بتوانند سریعتر تصمیم بگیرند و فرآیندهایی که امکان جابهجایی سریع سرمایه، نیروی انسانی و اولویتهای سرمایهگذاری را فراهم میکنند. در چنین سازمانهایی، چابکی بیش از آنکه برعهده یک واحد سازمانی باشد، یک قابلیت مدیریتی است که در سراسر سازمان جریان دارد.
در گزارشهای مکینزی، شرکتهای دارای چابکی راهبردی یک ویژگی مشترک دارند: آنها منتظر بحران نمیمانند، زیرا سازوکارهای لازم برای تشخیص تغییر، تصمیمگیری و اقدام را از قبل ایجاد کردهاند و پیش از آنکه بازار آنها را مجبور کند، خودشان تغییر را آغاز میکنند.
تفاوت چابکی و تغییر
یکی از رایجترین برداشتهای نادرست این است که هر تغییری را نشانه چابکی بدانیم. درحقیقت، چابکی زمانی معنا پیدا میکند که سه مولفه بهطور همزمان در کنار یکدیگر وجود داشته باشند: جهت راهبری روشن (مقصد سازمان ثابت است، اما مسیر رسیدن به آن متناسب با واقعیتهای جدید اصلاح میشود)، تصمیمگیری بهموقع (نه آنقدر دیر که فرصت از دست برود و نه آنقدر شتابزده که کیفیت تصمیم قربانی سرعت شود) و توان اجرای سریع (سازمان باید بتواند تصمیمهای راهبردی را با بازتخصیص منابع، هماهنگی میان واحدها و اقدام عملی در کوتاهترین زمان به نتیجه برساند).
اگر تنها سرعت وجود داشته باشد، نتیجه شتابزدگی و آشفتگی خواهد بود؛ اگر فقط جهت وجود داشته باشد، سازمان در برابر تغییرات محیط کند و غیرمنعطف عمل میکند؛ و اگر فقط توان اجرا وجود داشته باشد، سازمان شاید کارآمد باشد، اما بدون توانایی بازنگری و تصمیمگیری بهموقع، نمیتوان آن را سازمانی چابک دانست.
چابکی در میدان عمل
ارزش واقعی چابکی در تصمیمهایی آشکار میشود که مسیر یک سازمان را تغییر دادهاند. شرکتهایی که در ادامه به آنها اشاره میشود، هرکدام در مقطعی با تغییرات بنیادین بازار روبهرو شدند؛ اما آنچه آنها را از بسیاری از رقبا متمایز کرد، نه صرفا تشخیص تغییرات، بلکه توانایی تبدیل این تغییرات به فرصت و بازتخصیص بهموقع منابع برای ساختن آیندهای متفاوت بود.
مایکروسافت و تصمیمی که آینده شرکت را تغییر داد
یکی از شناختهشدهترین نمونههای چابکی راهبردی، تحول مایکروسافت پس از انتصاب ساتیا نادلا در سال ۲۰۱۴ است. تا آن زمان، بخش عمده درآمد شرکت از فروش ویندوز و مجموعه Office حاصل میشد. سالها موفقیت باعث شده بود سازمان بیش از اندازه بر مدل سنتی خود تکیه کند؛ درحالیکه بازار بهسرعت به سمت رایانش ابری، سرویسهای اشتراکی و اکوسیستمهای چندسکویی حرکت میکرد.
نادلا استراتژی شرکت را تغییر داد، اما نه با کنار گذاشتن داراییهای گذشته. او بهجای آنکه موفقیتهای پیشین مایکروسافت را مانعی برای تحول بداند، همان داراییها را به سکوی پرتاب استراتژی جدید تبدیل کرد. ویندوز و Office حذف نشدند بلکه با تکیه بر مدل اشتراکی Microsoft 365، خدمات ابری Azure و توسعه اکوسیستمهای چندسکویی، نقش تازهای در خلق ارزش پیدا کردند. حتی تغییر جهتگیری شرکت از "Windows First" به "Cloud First, Mobile First" نیز بهمعنای کنار گذاشتن گذشته نبود بلکه بازتعریف آن متناسب با آینده بود.
این تغییر تنها یک شعار مدیریتی نبود؛ منابع سرمایهگذاری، ساختار سازمان، مدل درآمدی و فرهنگ سازمانی، حول محور رایانش ابری، هوش مصنوعی و اشتراک، بازآرایی شد، بدون آنکه داراییهای فنی ارزشمند، برند، مشتریان وفادار و زیرساختهای نرمافزاری مایکروسافت کنار گذاشته شوند.
نتیجه آن بود که Azure به یکی از بزرگترین پلتفرمهای ابری جهان تبدیل شود و ارزش بازار مایکروسافت از حدود ۳۰۰ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۴ به چند تریلیون دلار برسد. مهمترین درس این تجربه آن است که چابکی راهبردی الزاما بهمعنای ساختن همهچیز از نو نیست؛ گاهی هنر مدیریت، بازتعریف ارزش داراییهای موجود برای پاسخگویی به نیازهای آینده است.
نتفلیکس و چند بازآفرینی یک کسبوکار
کمتر شرکتی بهاندازه نتفلیکس مفهوم چابکی راهبردی را نشان میدهد. این شرکت تاکنون حداقل سه بار مدل کسبوکار خود را بازتعریف کرده است: اجاره DVD از طریق پست، ارائه خدمات استریم و تولید محتوای اختصاصی.
نکته جالبتوجه اینجاست که هر تغییر، پیش از آن انجام شد که مدل قبلی کاملا شکست بخورد. در سال ۲۰۰۷، زمانی که سرویس DVD هنوز سودآور بود، نتفلیکس سرمایهگذاری هنگفتی روی استریم انجام داد. در سال ۲۰۱۳ نیز زمانی که فقط توزیعکننده محتوا بود، وارد تولید محتوا شد و سریال House of Cards را عرضه کرد. این تصمیمها پرریسک بودند اما باعث شد نتفلیکس کنترل بیشتری بر زنجیره ارزش خود پیدا کند.
آمازون و اصل تخصیص مجدد منابع
یکی از مهمترین مولفههای چابکی راهبردی، سرعت در جابهجایی منابع است. جف بزوس معتقد است که شرکت نباید فقط پروژههای جدید اضافه کند؛ بلکه باید بتواند منابع را از فعالیتهای کماثر خارج کرده و به فرصتهای آینده منتقل کند؛ به همین دلیل آمازون بارها محصولات و خدمات مختلف را متوقف کرده است؛ از Fire Phone گرفته تا Amazon Restaurants و دهها پروژه دیگر.
درمقابل، آمازون سرمایه و نیروی انسانی را به حوزههایی مانند AWS، هوش مصنوعی، لجستیک و Prime منتقل کرده است. در بسیاری از سازمانها، پروژههای قدیمی فقط به این دلیل ادامه پیدا میکنند که زمانی برای آنها سرمایهگذاری شده است؛ پدیدهای که اقتصاددانان آن را مغالطه هزینه هدررفته مینامند. چابکی راهبردی یعنی توانایی عبور از این دام ذهنی.
اما نقطه مشترک این شرکتها چه بود؟ برخلاف تصور رایج، مزیت این شرکتها فناوری نبوده، بلکه سرعت بیشتر در یادگیری بوده است. پژوهشهای مکینزی نشان داده است که سازمانهای موفق، سریعتر از رقبا یاد میگیرند، نه اینکه فقط سریعتر تصمیم بگیرند. یادگیری سریع باعث میشود تصمیم بعدی نیز بهتر باشد.
چابکی بهمعنای تغییر به هر قیمتی نیست
چابکی راهبردی با شتابزدگی در تغییر تفاوت دارد. سازمانی که با مشاهده هر موج جدید فناوری یا تغییر بازار، مسیر خود را عوض میکند، لزوما چابک نیست.این سازمان ممکن است در تلاش برای عقب نماندن، مزیتهایی را از دست بدهد که طی سالها ساخته؛ یعنی اعتماد مشتریان، جایگاه برند، قابلیتهای سازمانی و حتی هویت کسبوکار.
تغییر راهبردی زمانی ارزشمند است که سازمان میان "آنچه باید تغییر کند" و "آنچه هنوز ارزشمند است" تمایز بگذارد. مایکروسافت با حرکت بهسمت رایانش ابری، داراییهای ارزشمند گذشته خود را کنار نگذاشت؛ نتفلیکس نیز با عبور از مدل DVD، تجربه و پایگاه مشتریان خود را به مدل جدید منتقل کرد. چابکی، هنر تغییر دادن آن چیزی است که دیگر کار نمیکند، بدون آنکه سرمایهای را که هنوز ارزش میآفریند قربانی کنیم. به همین دلیل، پرسش کلیدی مدیران این است که چه چیزی را باید حفظ کنیم و چه چیزی را باید تغییر دهیم؟ پاسخ به همین دوگانه است که چابکی را از واکنشپذیری و شتابزدگی جدا میکند.
چابکی راهبردی از کجا آغاز میشود؟
پژوهشهای MIT Sloan و BCG نشان میدهند چابکی راهبردی بیش از آنکه به واحد استراتژی وابسته باشد، به شیوه تصمیمگیری مدیران ارشد وابسته است. در عمل، سه اقدام میتواند این رویکرد را در سازمان تقویت کند:
1. تخصیص منابع را بهطور مستمر بازنگری کنید؛ منابع سازمان باید براساس فرصتهای آینده جابهجا شوند، نه برپایه موفقیتهای گذشته.
2. مدل کسبوکار را بهصورت دورهای بازتعریف کنید؛ گاهی سازمان را از زاویه یک کسبوکار تازهتاسیس ببینید، نه ادامه گذشته.
3. مفروضات استراتژیک را به چالش بکشید؛ فرضهایی که زمانی مزیت رقابتی بودند، ممکن است امروز به نقطه کور سازمان تبدیل شده باشند.
سازمانهای موفق مقصد خود را فراموش نمیکنند؛ اما مسیر رسیدن به آن را دائما با واقعیتهای جدید تطبیق میدهند. در دنیــای امروز، مزیت رقابتی تنها در داشتن منابع بیشتر، فناوری پیشرفتهتر یا برنامههای دقیقتر خلاصه نمیشود، بلکه در توانایی تشخیــص زمـــان منـــاسب بـــرای اصلاح مسیــر نهفته اســـت؛ پیــش از آنکه بازار سازمــان را وادار بــه این کار کند.