نمایش مقالات




چرخه‌ای برای بیان بازخوردها

هومن جهانگرد
کارشناس مدیریت ارتباطات بانک خاورمیانه

این یادداشت از آقای جیم وایت‌هِرست (Jim Whitehurst)مدیرعامل کمپانی Red Hat, Inc. در تاریخ 14 اوت 2015 در hbr.org  منتشر شده است. کمپانی Red Hat یک شرکت چندملیتی آمریکایی است که در تولید نرم‌افزارهای Open Source فعالیت می‌کند. این شرکت در سال 1993 تاسیس شده و مرکز آن در شهر رَلی ((Raleigh مرکز ایالت کارولینای‌شمالی ایالات‌متحده است. این کمپانی در سال 2015، 7300 کارمند داشته و براساس اطلاعات مندرج در صورت‌های مالی سال 2014، رقمی بالغ بر 1 میلیارد و 534 میلیون دلار فروش داشته. در تاریخ 3 مهرماه 1394 ارزش هر سهم این کمپانی در بورس نیویورک 72،93 دلار بوده است.

قبل از اینکه در شرکت Red Hat به مدیرعاملی برسم، برای سال‌ها کارم مشاوره بود. یکی از شگفتی‌های کار مشاوره این بود که مردم با منِ بیگانه (مشاور) در مورد همه مشکلات شرکت صحبت می‌کردند اما زمانیکه می‌خواستند همین موارد را به همکارانشان بگویند، بی‌نهایت خجالتی و مودب می‌شدند! من و بقیه همکارانم این مورد را به شوخی مطرح می‌کردیم که چطور است افراد وقتی با سوالاتِ ما روبه‌رو می‌شوند سفره دلشان این همه باز است و مشکلات و راه‌حل‌ها را به ما می‌گویند ولی هر بار که قرار می‌شود در جلسه‌ای با همکارانشان مطرح کنند به اصطلاح " جیک نمی‌زنند". به نظر ما رسید که افراد سازمان مایل نبودند تا از همکارانشان بازخورد بگیرند ولی به‌عکس پذیرای نظرات ما بیگانگان بودند که باعث تعجب ما می‌شد. خوب البته این مورد برای کار ما (مشاوره) خیلی خوب بود و نان ما در این بود. اما چرا شرکت‌ها که به مشکلات خود اشراف بیشتری دارند، زمینه گفت‌وگوهای بی‌پرده را فراهم نمی‌کنند تا با بیان بازخوردها سراسر شرکت برای ارتقای خود سهمی از آن‌ ببرند؟ زمانیکه مدیرعامل Red Hat  شدم این سوالات ذهنم را مشغول می‌‌کرد و حتی سبب بی‌خوابی‌ام می‌‌شد. از بخت‌یاری‌ام بود که تمرین گفت‌وگو و تولیدِ با ثبات بازخوردها قبل از حضور من در Red Hat، بخشی از وجود آن شده بود.    Red Hat در جهانِ Open Source سر برآورده  است جایی که تک‌تک اعضا به ارائه آزادانه و صادقانه بازخوردها افتخار می‌کنند و برگزاری و شرکت در گفت‌وگوهای بی‌پرده و پرچالش یک هنجار محسوب می‌شود. ما به مناظره، مباحثه، استدلال و مشاجره و شکایت می‌پردازیم. ما اجازه می‌دهیم تا از این مشاجرات دود به آسمان برود. دستاوردهای این روش متنوعند چرا که به ما توان تدبیر مشکلات را می‌دهند. ایجاد و تداوم این فرهنگ خصوصا در شرکت‌هایی که در حال رشد هستند، دشوار ولی دست‌یافتنی است. ما از حضور و تلاش در جهانِ Open Source سرنخ‌هایی برای ایجاد چرخه پرجنب‌وجوش بازخوردها یافتیم. تاثیر ایجاد فرصت‌ برای تمرین هم‌رسانیِ(Share) بازخوردها در شرکت به مرور تاثیری به مانند فِلایویل (چرخ طیار) بر عملکرد موتور دارد؛ چرخش منظم و مداوم. در آغاز، به‌حرکت‌درآوردن چرخِ بازخوردها دشوار است پس لازم دارد تا با جسارت و نظارت، کم‌کم آن را به حرکت درآورید ولی پیش از اینکه متوجه بشوید، می‌بینید که چرخ به حرکت درآمده است. ما به این نتیجه رسیدیم که برای دست‌یابی به چرخه بازخوردها می‌بایست 3 گام کلیدی برداشته شود تا همه را به تلاش در جهت یکسان ترغیب کند و فضایی مطمئن برای مشارکت همه در گفت‌وگوهای پرچالش فراهم سازد.

در جایگاه یک رهبر لازم است الگویی باشیم برای این رفتارهایی که می‌توانند مشوّق همه افراد در تمام سطوح شرکت باشند.

- ابراز و نمایش قدردانی: باعث تعجب من می‌شود که چرا مردم زمانیکه در مورد بازخورد صحبت‌ می‌کنند اکثرا به امری غیرمثبت اشاره دارند و چرا خیلی کمتر به جنبه‌های مثبت اشاره می‌کنند؟

راهی که برای آغاز چرخه بازخوردها می‌شود طی کرد، تقدیر و تصدیق تلاش‌های شایسته‌ای است که افراد نشان داده‌اند. آن‌چه برای ما روشن شد نشان داد که زمان خیلی بیشتری را برای تقدیر و تشکر باید صرف کنیم تا پرداختن به انتقاد و شکایت. مثلا  در شرکت  Red Hat نسبت میان موارد مثبت و غیرمثبت ابراز شده 9 به 1 است. یعنی در برابر 9 اقدام مثبت، 1 اقدام غیرمثبت مطرح می‌شود. پژوهش‌های معمول این نسبت را در ایالات‌متحده 3 به 1 ارزیابی می‌کنند.

در شرکت‌ها معمول نیست که افراد به‌خاطر عمل مثبت سایر قسمت‌ها از هم قدردانی کنند. 

اما این کار می‌تواند اعتماد را در مراودات بیشتر کرده و استقامت همکاران‌ را برای رویارویی با هر انتقادی افزایش دهد.

- باز بودن: زمانیکه تحت فشار هستیم، دورِ خود حصاری می‌کشیم. از زبان اندام افراد می‌شود فهمید که چگونه وارد این موقعیت می‌شوند؛ دست‌ها بسته شده، ابروها در هم کشیده می‌شوند و خواهید دید که از گوششان نیز دود بیرون می‌آید. برای ایجاد چرخه بازخوردها لازم است هر فرد از خودش شروع کرده و آمادگی شنیدن (ظرفیت) را داشته باشد. اگر در سایرین این تلقی بوجود آید که شما گوش شنوایی ندارید، چطور می‌خواهید که گوش دیگران شنوای حرف شما باشد؟

شاید به درستی بگویید که باز بودن سبب افزایش آسیب‌پذیری می‌شود ولی در عین حال اگر حواسمان باشد هیچ‌گاه انتقاد و شکایت را به خود نمی‌گیریم و به‌اصطلاح شخصی نمی‌کنیم. این ظرفیت که ایجاد شد، فضایی حاصل می‌شود که در آن توان مقابله با هر مشکلی را پیدا می‌کنید و از نتیجه‌ای که در عملکرد افراد خواهد داشت شگفت‌زده می‌شوید.

شرکت‌دادن دیگران: شرکت‌ها خاصه شرکت‌های بزرگ برای افزایش بهره‌وری ساختارهایی بوجود می‌آورند که زمینه‌ساز برخی مشکلات درونی آن‌هاست. این ساختارها سبب تولید بی‌اعتمادی و جریان مخدوش اطلاعات شده و موقعیت‌های باخت – باخت تولید می‌کند؛ این مدیریت، آن مدیریت را سرزنش می‌کند و عملا قسمت‌های درونی روبه‌روی هم قرار می‌گیرند‌. برای پیش‌گیری از این اوضاع خیلی اهمیت دارد که بتوانیم همه افراد را در تصمیم‌گیری‌ها دخیل کنیم تا چرخه موثر بازخوردها ایجاد شود. موثرتر خواهد بود که برای جمع‌آوری بازخوردها پیش از اینکه کارها وارد مراحل حساس و پرریسک‌تر شوند، تلاش خود را شروع کنیم. شنیدن هرچه زودتر بازخوردها، تغییر مسیرهای احتمالی را در ادامه کم می‌کند و همچنین جَوّ ِ  اعتماد در شرکت بوجود می‌آورد.

بنابراین اگر به هر دلیلی نمی‌خواهید مشاور استخدام کنید، وقتِ فراهم‌کردن بستر گفت‌وگوهای پرچالش و بی‌پرده است. با پیروی از این سه گام اساسی شاهد ایجاد و دوام چرخه با ثبات بازخوردها خواهید بود.

برای دیدن سایر مقالات نشریه اینجا کلیک کنید.