جایگزینی استراتژیک مدیرعامل
نویسندگان:
Richard Haythornthwaite و Ajay Banga
ترجمه و تلخیص: یلدا عبداللهی (کارشناس امور بینالملل - بانک خاورمیانه)
ما برای اولین بار یکدیگر را در آوریل 2009 ملاقات کردیم. مسترکارت در میان بحران مالی جهانی، به دنبال یک مدیرعامل جدید بود. یکی از ما، ریک ، رئیس هیات مدیره بود و این مسوولیت را بر عهده داشت و دیگری، اَجِی ، از مدیران ارشد گروه مالی سیتی بود که به عنوان یک کاندیدا نیز پیشنهاد شده بود.
اولین دیدار با این هدف که آیا اَجِی گزینه مناسبی برای مسترکارت هست یا نه، در ویلای ریک در ساسکس انگلستان برنامهریزی شد. جلسه فوراً به یک نشست استراتژیک تبدیل شد. ما دربارهی اینکه شرکت و صنعت ما در سالهای آینده به چه شکل خواهد بود و چگونه میتوانیم فرهنگ، استعداد و تیمها را در جهت کسب موفقیت توسعه دهیم، صحبت کردیم. البته که انتخاب مدیرعامل فعلی مورد توجه ما بود، اما در مورد انتخاب مدیرعامل بعدی نیز صحبت کردیم. حتی قبل از اینکه اَجِی برگزیده شده باشد، تصورمان این بود که او در این سمت مشغول به کار است و هر دو معتقد بودیم که بهتر است مدیر بعدی را از خارج از سازمان استخدام نکنیم.
با وجود گذشت ساعات کمی از گفتگویمان، با توجه به نقطه نظرات و آیندهنگری مشترکی که داشتیم، به این نتیجه رسیدیم که گزینه مناسب را پیدا کردهایم. اَجِی در هدایت مسترکارت از آشفتگی که درگیر آن بود به عصر دیجیتال، مشتاق و توانمند بود. همچنین توافق کردیم که اگر او در این سمت موفق بود، زمان خدمتش باید 10 سال باشد، اما برنامهریزی برای انتخاب مدیرعامل بعدی میبایست از نخستین روز، بخش اساسی و جدایی ناپذیری از برنامهی روزانهی توسعه باشد.
اَجِی در آگوست 2009 به عنوان مدیر ارشد عملیات (COO) به مسترکارت پیوست و در جولای 2010 مدیرعامل شرکت شد. 5 سال بعدی را با همراهی سایر اعضای هیات مدیره و تیم مدیریت، صرف گسترش و تحول کسبوکار خود نمودیم، اما در سال 2015 بررسی و گفتگو در خصوص جایگزینی بعدی را از سرگرفتیم که شامل شناسایی طیف گستردهای از کاندیداهای داخلی، مشخص نمودن فرآیندها و اهداف برای تمامی مدیران مسترکارت و تهیه و تنظیم شرح اولیه مشاغل (که بارها مورد بازبینی قرار گرفت) بود. طی چند سال بعد، ایگن زِندِر را به منظور آموزش و گسترش مهارتهای مدیریتی برای کارمندان با توانایی و پتانسیل بالا، ارزیابی کاندیداهای نهایی و شناسایی گزینههای احتمالی خارجی، استخدام نمودیم.
در فوریه 2020 این فرآیند چند ساله به نتیجه رسید. پس از ارزیابی جدی چهار کاندیدای نهایی که همه از داخل سازمان بودند، هیاتمدیره به اتفاق آرا مایکل مِیباخ که یکی از مدیران باسابقه مسترکارت بود را به عنوان مدیرعامل بعدی انتخاب نمود.
به عنوان یک عضو هیاتمدیره، جایگزینی یک مدیرعامل کاریزماتیک و آیندهنگر مانند اَجِی که درآمد کل شرکت را 3 برابر نموده، درآمد خالص را 6 برابر افزایش داده و ارزش بازار شرکت را از کمتر از 30 میلیارد دلار به بیش از 300 میلیارد دلار رسانده، بسیار دشوار است. اما با توجه به رویکرد سیستماتیک و متفکرانهای که وجود داشت، مطمئن بودیم که تصمیم درستی خواهیم گرفت. پیش از انتخاب نهایی، با در نظر گرفتن بیش از 40 کارمند از داخل سازمان و تعداد انگشتشماری از گزینههای برجسته خارجی، شبکه گستردهای ایجاد نمودیم. همچنین متعهد شدیم که از کل هیاتمدیره بخواهیم به طور فعال در این فرآیند شرکت نمایند. تأکید ما بر مسائل آیندهی سازمان بود نه مسائل امروز. در نهایت، عهد کردیم که ذهنمان را باز نگه داریم و نظرات شخصی و ترجیحات خود را تا پایان کار بیان نکنیم.
جابهجاییها به این صورت انجام شد: اَجِی سمت مدیریت عامل را به مایکل واگذار نمود و خود سمت ریاست هیاتمدیره را از ریک تحویل گرفت، حالا میخواهیم جزئیات بیشتری را در اینباره شرح دهیم.
بنیانی مستحکم
ریک در 42 سالگی به طور غیرمنتظرهای به یکی از مدیرعاملهای FTSE100 تبدیل شد. او مدتی در شرکت سیمانی صنایع بلو سیرکل حضور داشت و دورهای مدیرعامل گروه مهندسی اینوِنسیس بود. همچنین عضو هیاتمدیره چندین شرکت بزرگ از جمله صنایع شیمیایی ایمپریال ، پرمیر اُیل ، Southbank Centre لندن و مسترکارت بود.
اَجِی مسیر شغلی خود را از هند آغاز کرد، ابتدا از نستله در سمتهای توسعه فروش، بازاریابی و مدیریت کل و پس از آن در شرکت پپسی که آنجا رستورانهای فست فود زنجیرهای آن برند را راهاندازی نمود. بعد از آن به گروه سیتی آسیا و اقیانوسیه ملحق شد. زمانی که ریک با او تماس گرفت، با وجود اینکه از جایگاه خود راضی بود، اعتقاد داشت مدیریت مسترکارت فرصتی است که نمیشود از آن صرف نظر کرد.
استراتژی اصلی ما در بحران مالی سالهای 2008 و 2009 رقابت با پول نقد بود، نه رقابت در برابر شرکت ویزا و امریکن اکسپرس که به مرور 85% از پرداختهای سراسر جهان را به خود اختصاص داد. ما برای پیروزی در فضای اصلی پرداخت میبایست فرآیند پرداخت را برای افراد آسان و امن میکردیم. این امر سه نکته مهم داشت. اول اینکه ما میبایست از فناوریهای نوظهور بهره میگرفتیم و با ساخت ابزارهای پیشرفته، محیطی امن و مطمئنتر برای نقل و انتقالات ایجاد میکردیم. دوم اینکه میبایست با گسترش فعالیتهایمان در فضاهای دیگر نظیر امنیت سایبری و تجزیهوتحلیل دادهها، خدماتمان را متنوعتر میکردیم تا به فعالیت اصلی خود ارزش بیشتری ببخشیم و سوم اینکه میبایست خدمات مالی ما برای همگان بهراحتی در دسترس قرار میگرفت.
بنابراین ریسکهای بزرگی را در مورد تکنولوژیهای بنیادی پذیرفتیم. قابلیتهای تجزیهتحلیل، امنیت سایبری، دادهکاوی و هوش مصنوعی خود را ایجاد و تقویت نمودیم که در حال حاضر آنها یک سوم درآمد شرکت را تشکیل میدهند. اخیراً نیز پرداختهای تجاری خود را گسترش دادهایم که به شرکتها این امکان را میدهد که در نقل و انتقالات مالی خود گزینههای بیشتر و کارایی بالاتری داشته باشند. ما قصد داشتیم که 500 میلیون نفر از افراد بدون حساب بانکی را تا سال 2020 به اقتصاد دیجیتال وارد نماییم و به این هدف رسیدیم، اکنون هدف ما رسیدن به یک میلیارد نفر تا سال 2025 است به علاوه کمک به راهاندازی 50 میلیون کسبوکار کوچک و در نهایت حمایت از کارآفرینی 25 میلیون خانم.
در حالی که رقابت با رقبای بهروزتر از خودمان را یاد گرفته بودیم، اعتبار و خوشنامی خود را نیز به خوبی حفظ نمودیم. ما علاوه بر IQ، EQ و هوش هیجانی، به DQ نیز معتقد بودیم که با حمایت از کارمندان آغاز میشد. شعار ما همواره این بود: «من برای تو اینجا هستم و پشت تو هستم». به این منظور، مزایایی برای کارکنان در نظر داشتیم از جمله: 16 هفته مرخصی زایمان با حقوق کامل برای پدر و مادر، مالکیت سهام که 95% از کارکنان برای آن واجد شرایط هستند، مشارکت در پساندازهای بازنشستگی و برنامههای انتقال مالکیت سهام. این مزایا شامل کمکهای مالی هم میشد، از جمله تعهد 250 میلیون دلاری ما برای حمایت از کسبوکارهای کوچک در دورهی پاندمی و تلاش برای ترویج رفتارهای سازگارتر با محیطزیست در میان مشتریهایمان. ما در طول زمان به راستی همهی جنبههای کسب و کارمان را تغییر دادیم، از استراتژی و ساختار گرفته تا محصول و فرهنگ.
هردوی ما معتقد بودیم که رشد و توسعهی نیروی انسانی، وظیفه مهم و باارزش یک رهبر است. به عنوان رئیس هیاتمدیره یا مدیرعامل یک سازمان، شما همیشه باید بدانید که تواناییها و مهارتهای چه کسانی با استراتژیهای آینده سازمانتان مطابقت دارد، چه افرادی پتانسیل رشد و یادگیری دارند و چه جابهجاییهای شغلی در این راستا به آنها کمک میکند. برای مثال، زمانی که مایکل مِیباخ در سمت مدیر اجرایی منطقه خاورمیانه و آفریقا بسیار موفق بود، علاقهمند به مدیریت کل آسیا بود. اما اَجِی موافقت نکرد، زیرا اعتقاد داشت با این تغییر، او در منطقه امن خود باقی میماند و همان کار پیشین خود را فقط در سطح گستردهتری انجام خواهد داد. درصورتی که او میخواست مایکل تخصص خود را در زمینههای توسعه بازار، فروش و مدیریت مشتریان کاملتر نماید که با ورود به منطقه آمریکا، مهمترین منطقه جغرافیایی برای شرکت و قرار گرفتن در نقشهای مبهمتر و پرچالشتر این امر امکانپذیر بود.
اَجِی در مورد همهی افراد همین نظر را داشت و از همهی مدیران شرکت نیز انتظار میرفت که با افراد تیم خود چنین برخوردی داشته باشند. این مهم در دستور کار مدیریت منابع انسانی نیز قرار گرفته بود، به این شکل که هر سال هر یک از مدیران با افراد زیر نظر خود جلسهای داشتند تا بتوانند ارزیابی نمایند که آنها چه کارهایی را به خوبی انجام میدهند، چه کارهایی میتواند بهتر انجام شود، ریسکپذیری و مسئولیتپذیری آنها چگونه است، اهداف و انگیزههای شغلی آنها چیست و برای رسیدن به آنها چگونه برنامهریزی میکنند.
آمادگی بههنگام
ما از ابتدا بحث جایگزینی مدیرعامل و ایده دوره ده ساله را با کل اعضای هیاتمدیره، سهامداران و کارمندان شرکت مطرح نمودیم. زیرا زمانیکه مدیری برای مدت طولانی در سمت خود موفق است، معمولاً تمایلی به جابهجایی وی نخواهد بود. اما ما میخواستیم از بهترین و درخشانترین استعدادها برای ساختن شرکتی بزرگ کمک بگیریم. هدف ما این بود که کارخانهای باشیم برای تربیت مدیران بزرگ و مدیرعاملهای بالقوه برای مسترکارت.
بسیاری از مدیرعاملها از رویارویی با آیندهای که خودشان مدیریت شرکت را در دست نداشته باشند سر باز میزنند، اما این دیدگاه ما نیست. بنابراین 5 سال مانده تا پایان دوره مدیریت اَجِی، به صورت جدی به دنبال جایگزینهای احتمالی بودیم، چون دیرتر از آن برای سازمانی به بزرگی و پیچیدگی مسترکارت خیلی دیر میشد. این اقدام بهموقع باعث شد که فرآیند بهخوبی پیش رود و شبکهی داخلی گستردهای از کاندیداها شامل 42 نفر از مردان و زنان در سمتهای گوناگون شغلی، داشته باشیم.
تا سال 2018 مدعیان سمت مدیریت عامل برای این نقش آمادهتر شده بودند و ما میبایست ساختار مشخصتری برای تصمیمگیری خود ایجاد میکردیم. هیاتمدیره تمایلی به رفتن اَجِی نداشت اما ما نمیخواستیم نیروهای مستعد و توانمندمان به دلیل اینکه فرصتی برای پیشرفت ندارند شرکت را ترک کنند. جایگزینی مدیرعاملی موفق و مورد احترام، کار بسیار سختی بود، اما اَجِی ثابت کرد که نسل بعدی مدیران ما قطعاً نتایج بهتری را برای شرکت رقم خواهند زد.
همهی ما بیش از امروز به فکر فردا بودیم و برای آن تلاش میکردیم. ما اصرار داشتیم که همهی صحبتها و تصمیمگیریها گروهی انجام شوند. اَجِی در جلسات هیاتمدیره، زمان زیادی را صرف توضیح مشخصات مدیرعامل ایده آل برای شرکت مینمود. ما نیز ایدههای مطرح شده را میسنجیدیم و سعی میکردیم تعریف دقیقتری از شخصی که برای این سمت نیاز داریم ارائه دهیم. ما به این نتیجه رسیدیم که انتخاب ما نسخهی کپی شدهای از اَجِی نیست، اما از او دور هم نخواهد بود.
یک فرآیند رسمیتر
در ژوئن 2017، از آنجایی که نمیخواستیم کسی احساس کند تصمیمگیری ما جانبدارانه و سلیقهای بوده، یک شرکت مشاوره خارجی به نام ایگن زِندِر را استخدام نمودیم تا با استفاده از روش خود و بینشی بیطرفانه در این امر ما را یاری نماید. ما میدانستیم که این مشاوره در انتخاب نهایی به ما کمک زیادی خواهد کرد. اما باید به این نکته در مورد مشاوران توجه کرد، آنها میتوانند شما را موفقتر نمایند، اما نمیتوانند کار شما را انجام دهند.
ایگن زِندِر طبق یک برنامهی همهجانبه، جایگزینهای احتمالی را تحت آموزشهای شخصیسازیشده، برنامههای توسعه مهارتها، تستهای روانشناسی و بررسیهای 360 درجه قرار داد. در آوریل 2019، چهار کاندیدای نهایی، باقی مانده بودند که در موردشان نظر بسیار مثبتی داشتیم. همهی آنها با اشتیاق در این فرآیند شرکت میکردند و در این راستا پیشرفت چشمگیری داشتند.
تیم ایگن زِندِر به ما در نهاییسازی شرح شغل نیز کمک نمود. همچنین از آنها خواستیم کاندیداهای خارجی که از نظر آنها برای سمت مدیرعاملی شرکت ما مناسب هستند را نیز به ما معرفی نمایند. با در نظر گرفتن و بررسی نکاتی که برای ما حائز اهمیت بود که عبارتند از: درک عمیق از کسب و کار پیچیدهی ما، دانش فنی و اطلاعات بینالمللی و تکنولوژیک، داشتن یک ذهن استراتژیک که با مهارت اجرایی همراه است، انعطافپذیری و احساس مسئولیت اجتماعی، به این نتیجه رسیدیم که با افراد خارجی مصاحبه نکنیم و از میان 4 کاندیدای داخلی، مدیرعامل مناسب را خواهیم یافت.
یکی از روشهای ما برای حفظ عدالت این بود که هیچکس نظرات و ترجیحات شخصی خود را بیان نکند، زیرا زمانیکه نظرات مطرح شوند، شما دیگر نمیتوانید آنها را نادیده بگیرید و در این حالت افراد پرقدرتتر روند تصمیمگیری را تحت تاثیر قرار خواهند داد. هیچ کاندیدایی هم حاضر نیست در فرآیندی که نتیجهی آن از پیش تعیینشده، شرکت نماید. ما میخواستیم همه فعالانه شرکت نمایند و مدعیان جدی، برای مدتی طولانی مورد بررسی قرار گیرند تا بهترین تصمیم اتخاذ شود. بنابراین هیچیک از ما هم نظر خود را تا پایان این فرآیند بیان نکردیم و به هیاتمدیره اعلام نمودیم هرزمانی که آماده رأی دادن بودید، ما نیز نظرمان را اعلام خواهیم کرد.
گفتگو و تصمیمگیری
در اکتبر 2019 تصمیم گرفتیم گفتگوی دیگری دربارهی این جایگزینی در جلسه پایان سال شرکت داشته باشیم. ما همواره به خود میبالیدیم که یک هیاتمدیره و سازمانی غیرسیاسی داریم و همیشه از تشکیل هر نوع جناحی جلوگیری میکردیم. ریک با هریک از اعضای هیاتمدیره به صورت جداگانه صحبت کرد و نظر آنها را در مورد نقاط قوت و ضعف هریک از کاندیداها و اینکه انتخاب آنها چه کسی است، جویا شد. او از گروه خواست که بگویند چرا هریک از کاندیداها نمیتوانند در این جایگاه قرار گیرند. همانطور که شرلوک هولمز میگوید: «زمانیکه همهی غیرممکنها را حذف کردید هرچه که باقی ماند حتماً حقیقت خواهد بود». در انتهای آن جلسهی سه ساعته، ما احساس کردیم که برای رای دادن آمادهایم، رأی ما متفقالقول مایکل مِیباخ بود، یک استراتژیست، یک مدیر حرفهای و مستعد و یک یادگیرندهی ثابتقدم.
واضح است که برای کار حساسی چون انتخاب یک مدیرعامل، میبایست یک اجماع نظر و توافق عمومی وجود داشته باشد. قطعهی بعدی پازل جابهجایی خود ما بود، ریک آماده استعفا و اَجِی مشتاق رسیدن به آن جایگاه بود.
در تاریخ 22 فوریه 2020 درست پیش از پاندمی جهانی کرونا، ما تصمیم خود را در ارتباط با انتصاب مایکل به عنوان مدیرعامل بعدی مسترکارت، نهایی نمودیم. ریک شخصاً با او و سه کاندیدای دیگر، دیدار و آنان را مطلع نمود. کاندیداهای دیگر نیز این تصمیم را پذیرفتند و به ما اطمینان دادند که به عنوان اعضای تیم، ما را همراهی خواهند کرد. تا زمان نوشتن این مطلب، آنها همراه ما هستند و نحوهی عملکرد آنها و همینطور کل سازمان، با مدیریت مایکل به عنوان مدیرعامل منتخب، باعث افتخار ما است.
تصمیمگیری در خصوص جایگزینی مدیرعامل هیچگاه آسان نیست. اما در صورتی که بهموقع این فرآیند را آغاز نمایید و به قوانین مشخصی پایبند باشید، سختی آن کمتر خواهد شد. در ابتدا شبکهی گستردهی کارمندان خود را بررسی نمایید. تمامی اعضای هیاتمدیره و مدیرعامل فعلی را در تصمیمگیری مشارکت دهید. با آیندهنگری، نوع رهبری که قصد دارید استخدام کنید را مشخص نمایید. برای توسعهی مهارتها و آموزش کاندیداها، به خصوص ردههای بالاتر، بیش از حد سرمایهگذاری نمایید. افراد مناسب و مستعد خارج از سازمان خود را نیز در نظر بگیرید. در نهایت عدم جانبداری و عدالت را نیز فراموش نکنید. قطعاً شما میخواهید مدیرعاملی که انتخاب کردهاید دقیقاً شخص مناسب این جایگاه باشد و سایر افراد نیز بر این باور باشند که این انتخاب، بهترین و درستترین تصمیم برای شرکت بوده است. امید ما هم این است که در مسترکارت به این اهداف دست یافته باشیم.